Я держу в руках брошюру, присланную мне из какой‑то претенциозной университетской школы менеджмента. Они хотят заманить меня на двухдневный семинар «Управление новыми трудовыми ресурсами. Лидерство и стратегия» и взять за это $4950. Эта брошюра, так же как и семинар, который она рекламирует, содержит 100% вранья и по крайней мере 90% той лабуды, которую обычно скармливают бизнесменам и руководителям на современных семинарах по управлению персоналом. Короче, полная туфта, но позвольте мне это вам продемонстрировать.

Во‑первых, текст изобилует пустой и невразумительной тарабарщиной. Вот несколько бесценных примеров: «Расширьте перспективу и углубите свое понимание того, как изучить и учесть в своих действиях те ценности и потребности, которые движут все большей частью ваших сотрудников».

Каково, а? Какую, собственно, можно извлечь из этого практическую ценность? В конце концов, вы не очень заинтересованы в проведении программы групповой терапии для ваших сотрудников, не так ли?

А вот пример получше: «Демографические изменения выдвигают новые требования к лидерам, которые должны уметь находить, обучать и удерживать новых работников».

Это констатация факта, а не обещание решения. Брошюра полна таких клише. Да и вообще, что такое эти «новые трудовые ресурсы»? Звучит так, будто прилетели инопланетяне и заменили всех ваших сотрудников. Демографические изменения на рынке труда не новость. Они были всегда, по крайней мере со времен промышленной революции. Линкольн освободил рабов. Добавились женщины. Потом – азиаты, латиноамериканцы, юнцы с клиповым мышлением. Большое дело! Никому не нужно уметь находить, обучать и удерживать какие‑то «новые трудовые ресурсы». ВСЕ наоборот. Нужно уметь находить, обучать и удерживать полезных сотрудников, которые обеспечат бизнесу максимальную прибыль. У этих профессоров ошибочно само представление о том, зачем нанимать людей, да и о том, зачем вообще делать бизнес. И уж точно оно расходится с вашим.

А вот о чем в этой брошюре не упоминается ВОВСЕ: о том, как управлять людьми для получения ПРИБЫЛИ. Слово «прибыль» не появилось. Ни разу.

Это рак, поразивший корпоративную Америку. Неисчислимые миллионы долларов и миллионы часов тратятся на чепуху, подобную вот таким семинарам. Все сидят на совещаниях, круглых столах по качеству и семинарах по углублению видения, вместо того чтобы работать. Руководители усердно пытаются внедрить всякую чепуху типа создания приятной атмосферы, групповых обсуждений и прочего, вместо того чтобы руководить. Грустно, что эта болезнь поражает большие и туповатые корпорации.

Чем бы ни занималась ваша компания, берегитесь этой заразы.

На канале Discovery я видел сюжет о парне, который отправился в лес, чтобы жить с медведями. Он считал, что медведи обладают интеллектом и душой. Он проецировал на них человеческие качества, как люди проецируют их на домашних кошек и собак. Эту же ошибку делают руководители, проецируя желательные характеристики на своих сотрудников.

Однажды, безо всякой видимой причины, медведи взяли и съели того парня. Люди, снимавшие документальный фильм, пришли в ужас, стенали и заламывали руки. Почему, ну почему медведи так с ним поступили? Потому что они медведи. И относятся дикие медведи к тупым, придурочным и несообразительным людям как к пище. Непонятно другое: почему медведи так долго ждали?

Мало кто из собственников бизнеса и топ‑менеджеров готов признать, что работодатель и сотрудник неизбежно состоят во вражде. Вы враждуете с сотрудниками, потому что их и ваши интересы вступают в противоречие и вы постоянно мешаете им преследовать свои цели. Чтобы отстаивать свои интересы, вам нужно убрать с дороги интересы работников, заменив своими или разрушив. Короче, вы для них – что гвоздь в заднице.

Я не считаю сотрудников плохими из‑за того, что у них в голове 13, 30 или 300 забот, более важных, интересных и занимательных для них, чем та одна, которая волнует меня. Я не собираюсь обвинять людей в том, что у них свои приоритеты. Требовать от них противного просто глупо.

Разве бизнес, которым вы управляете, принадлежит вашим сотрудникам? Нет, у него есть собственник, и ожидать от персонала владельческого подхода бессмысленно, как бы ни бредили подобной идеей некоторые гуру менеджмента. Она иррациональна. Это все равно что заставлять зебр в Дисней-парке интересоваться, много ли сегодня продано входных билетов. Все, что нужно зебре, – чтобы было вдоволь корма и ее не сожрали хищники. Сколько бы вы ни проводили тренингов по тимбилдингу, у ваших людей в списке приоритетов под номером один все равно будет поиск пищи, под номером два – безопасность от чужих зубов, под номером три – поиск теплого местечка, чтобы прилечь, и только далеко внизу, в конце списка – продажа билетов.

Сотрудники вам не друзья. Вы можете, и в известной степени должны относиться к ним дружелюбно и поощрять в них взаимность. Само собой, вы должны помнить их дни рождения и дни рождения их детей, знать, когда у них юбилеи, и по‑настоящему заботиться об их здоровье и благополучии. Однако помните, что торт, который они вам преподносят на день рождения, – это лишь отчасти знак дружеских чувств, а в основном – обязаловка и прогиб. Эти люди просто работают на вас.

Несколько лет я владел долей в небольшой сети косметических салонов. Самый крупный из салонов, тот, куда еженедельно прибывала партия новых сотрудников на двухнедельную практику, находился в одном здании с нашим головным офисом, через холл от моего кабинета. И когда по утрам двери у меня были открыты, я слышал, как наш чуждый церемоний менеджер по имени Шелби орал: «Назови номер и проваливай!»

На стене в кабинете Шелби висел большой лист бумаги с пронумерованным списком оправданий для опоздавших на работу. «№14: Моя собака проглотила ключи от моей машины. №37: У меня критические дни. №41: Я сел не на тот автобус…» Шелби утверждал, что список сильно экономит время.

Тогда это меня веселило. Шелби казался мне остряком, сама ситуация – анекдотом, а весь этот бизнес – забавой. Но такой анекдот одновременно был квинтэссенцией кое‑чего вовсе не забавного: принятия неприемлемого поведения.

Мой друг и коллега Зиг Зиглар любит вспоминать притчу, как можно сварить живую лягушку. Поскольку лягушка здорово прыгает, то, если ее бросить в котел с кипящей водой, она моментально выскочит. Но если посадить ее в котел с водой комнатной температуры, она останется там: лягушки любят воду. И если медленно добавлять огонь, лягушка будет спокойно сидеть, не замечая, что вода становится все горячее, пока не сварится, так и не прибегнув для собственного спасения к данной Богом способности скакать.

Точно так же многих управленцев томят на медленном огне их собственные сотрудники. Поведение подчиненных становится со временем все хуже. Мало‑помалу одна паршивая овца заражает других. Единичные поначалу опоздания учащаются, потом становятся правилом. Неряшливый вид на первых порах – случайность, потом не редкость, потом обыденность. Невыполнение работы – редко, иногда, как правило. И вот ваш бизнес незаметно сварился.

Если вы закрываете глаза на нечастые случаи неприемлемого поведения, то рано или поздно вам придется смириться с неприемлемым поведением как единственно возможным.

Вилли Ломан – главный герой пьесы Артура Миллера «Смерть коммивояжера». Коммивояжер погибает от того, что отчаянно хочет всем нравиться, а все остальное, в том числе и продажи, для него второстепенно. Среди неудачливых торговых представителей это настолько распространенная болезнь, что ей дали имя «синдром Вилли Ломана».

Заразиться этой болезнью может не только продажник. В управленцы Вилли Ломан сгодился бы еще хуже, чем в продавцы. Руководитель, заискивающий перед подчиненными, ставит себя в крайне невыгодное и весьма опасное положение и точно не будет работать эффективно.

Нет никаких свидетельств, что руководитель, которого любят подчиненные, обеспечивает большую производительность труда или приносит компании больше прибыли. Наоборот. Так в спорте неважные игроки часто сплачиваются вокруг неуспешного тренера, который им нравится, пытаясь воспрепятствовать его увольнению.

Любовь работников не только не добавляет успешности боссу, но может ее отнимать. Так что нормально и даже правильно вычеркнуть из повестки дня пункт «нравиться персоналу». Хватает вопросов и поважнее.

Большинство владельцев бизнеса или топ‑менеджеров не назовешь жесткими. Они дают людям шанс исправиться, потом еще один и еще, терпят некомпетентность и неподчинение, изворачиваются как могут, лишь бы не увольнять – даже самых худших работников, каких только можно представить. Владельцы зачастую слишком стараются быть «хорошим боссом», которого любят сотрудники, а не эффективным боссом, который устанавливает правила работы, обеспечивающие максимум прибыли, и строго контролирует их выполнение. Я видел, как бывшие крутые морпехи, довольно безжалостные в остальных аспектах своего бизнеса, размягчались в кисель, когда дело касалось управления людьми, которым они платят. Многие вдруг начинают чего‑то бояться: «Если я потребую, чтобы она это сделала, она уйдет с работы» или теряют волю: «Мои люди просто не будут этого делать».

Хотя вообще‑то я консультант и тренер главным образом по маркетингу, мне то и дело приходится помогать таким травести‑владельцам отрастить пару яиц. Думаю, что большинству собственников следует двигаться в направлении безжалостности.

Само собой, я не призываю намеренно создавать работникам неудобства. Но почему‑то наемные служащие вбили себе в голову, что делать их счастливыми – ваша обязанность. Они забывают, что вы платите только за работу и принесенную прибыль. А счастливыми людей делают другие бизнесы: от Диснейленда до борделей в Неваде. И все они взимают плату за свои услуги.

Основополагающий управленческий вопрос: какие работники вам нужны? Задаю ли я его клиенту лично или группе слушателей, я обычно получаю в ответ перечисление расплывчатых позитивных характеристик. «Нужны продуктивные работники. Душой болеющие за дело. Верные. Честолюбивые. Интеллигентные. Чтобы умели ладить с людьми. Чтобы правильно смотрели на вещи…»

Это все равно, что на вопрос о целях отвечать: «Хочу быть счастливым». Быть счастливым – это не цель, а только идея. На основополагающий вопрос есть лишь один рациональный ответ: «Мне нужны ВЫГОДНЫЕ работники».

Вопреки множеству глупых теорий, единственная разумная причина, по которой нанимают работников, – это получение выгоды: наняв людей, можно заработать больше, чем в одиночку. Единственная цель найма: работник должен принести вам доход в разы больше той суммы, в которую сам вам обойдется. Увы, многие предприниматели обставляют себя наемными сотрудниками по каким‑то совершенно иррациональным соображениям! Эгоизм, низкая самооценка и потребность в чужом одобрении, социализации и друзьях. Для иного парня иметь штат больше, чем у соседа, – показатель успеха. А кому‑то не хватает уверенности в собственных решениях и нужна куча народу вокруг. Такой бизнесмен платит за то, чтобы с его решениями соглашались. Некоторые предприниматели просто не могут работать в одиночку – им необходимо заполнить офис людьми. Таким я рекомендую вместо этого завести собаку.

Единственный вид работника, который нужно нанимать, – это прибыльный работник. В современной экономике необходимо раздавать львиную долю зарплатного фонда ценным и талантливым людям, занимающим ключевые посты в вашей компании, и вознаграждать по‑настоящему превосходную работу. Для этого придется стать Скруджем для тех, кто занят черным трудом, и тех, кто не блещет выдающимися результатами. Таким давайте по установленному законом минимуму, чтобы иметь возможность платить много выше среднерыночного уровня, давать мотивацию и компенсацию выше, чем где‑либо на рынке, ценным сотрудникам, которые приносят вам ощутимую прибыль.

По существу, работник – это арендованный ресурс. За аренду нужно ежемесячно платить. Как за трактор или станок. Если вы арендуете пресс‑подборщик для сена за $300 в месяц, а он все время ломается, делает рулоны разной величины, работает медленно и заготавливает сена за месяц только на $400, что делать? Вернуть его обратно. Если машина обходится вам в $300, то произвести продукции она должна на $3000. Ведь вы занимаетесь бизнесом по одной‑единственной причине: чтобы как можно больше заработать. Потому‑то ваш пресс для сена должен хорошо – ой как хорошо! – окупаться. Если нет, ищите другой. А не то придется совсем покинуть сенной бизнес, вернуть все прессы и искать новое занятие. При любом исходе прессы удобнее арендовать, а не покупать.

Вот так: каждый пресс, читай – каждый сотрудник, должен окупаться во много раз.

А сколько же он стоит? Мало кто из нанимателей умеет правильно вычислить стоимость сотрудника. Обычно упускают из виду несколько очень важных цифр. Эту ошибку делают все аудиторы, бизнес‑магистры и прочие дипломированные экономисты, каких я только видел. Ее повторяют все книги по менеджменту, которые мне приходилось читать.

Вот как они считают: заработная плата + налоги + бонусы + накладные расходы.

Предположим, вы платите Мэри $12 в час. Налоги, соцстрахование, цена компьютера или иного инструментария добавляют еще 30%. Получаем уже $15,6. Плюсуем медицину, пенсионный план, бонус на Рождество и т. п. – вот вам еще доллар в час. Потом кое-какие важные расходы, которые не всегда учитывают. Сотрудники расходуют мыло и туалетную бумагу, растаскивают канцелярские принадлежности, пользуются отоплением и кондиционером, занимают место в офисе. Если за аренду, коммунальные услуги и поставки вы платите $2000 в месяц и у вас четыре сотрудника, то выходит по $500 на каждого. Разделим на 160 часов работы и получим $3,12 в час. И вот уже Мэри обходится вам в $19,72 в час. Но мы только начинаем считать.

А теперь ПОДЛИННАЯ цена. Первая большая цифра, которую забывают, – цена ошибки. Возьмем вымирающих американских автомобилестроителей. Там куча проблем, и одна из них – сплоченная и высокооплачиваемая, неумеренно переоцененная толпа рабочих, неспособная или не желающая исполнять работу правильно. В итоге компаниям приходится идти на массовые отзывы автомобилей. Сотни тысяч машин надлежит переделывать. И эти лишние расходы не компенсируются из зарплаты некомпетентных сотрудников. Компания утирается и платит. Перевожу: сотрудники лажают, а все возможные убытки полностью несет работодатель. А уж лажать они будут, не сомневайтесь. Однажды мне пришлось приводить в порядок дела одного лежачего завода, главный конвейер которого напоминал божью мастерскую снежинок: среди готовых изделий не нашлось бы двух одинаковых.

Работники могут выпустить и отправить на рынок брак; послать товар не по назначению; неправильно упаковать – так, что он при транспортировке придет в негодность; портить и транжирить сырье и заготовки; раздражать и отпугивать клиентов; не поднимать трубку и с восьмого гудка (притом что инструкция велит успевать до третьего!), позволяя потенциальному клиенту сдаться и махнуть рукой; и т. д. до бесконечности.

И главное: работники не просто могут, но обязательно будут это делать. А у всех этих действий есть твердая цена, и ее следует зашить в стоимость работника заранее, потому что вы не сможете взыскать с него по факту. Цена эта, конечно, зависит от бизнеса, работника и нанимателя.

Универсальная формула ее расчета мне неведома. Сейчас давайте для примера скромно предположим, что Мэри – довольно приличный работник и в неделю налажает, растранжирит и просто украдет всего на $400. Делим на 40 часов – и вот уже плюс $10 в час к стоимости работника. А значит, всего $29,72.

Следующая большая цифра, которую в упор не видят ребята в нарукавниках, – цена ВАШЕГО времени. Наемные работники неизбежно его поглощают. В больших компаниях за этим умеют приглядывать и подсчитывать затраты, потому там работают за небольшой оклад профессиональные няни (отдел кадров или служба персонала) и есть несколько ярусов управленцев, которые пасут друг друга. В малом и среднем бизнесе, однако, эти ярусы сильно спрессованы, если вообще есть – никто не собирается платить $50 000 в год или около того за работу с кадрами. А значит, ваши работники будут отнимать время у вас. Наемный штат взваливает на вас три обязанности: мотивировать, управлять и контролировать. Вам нужно нанимать и увольнять, обучать, тренировать, наводить порядок. Предотвращать поножовщину (у меня был такой случай с двумя программистами), выслушивать истории распада семей и делать много чего еще. И опять у нас нет формулы для подсчета потраченного времени. Но давайте положим в среднем два часа в неделю на человека.

Сколько стоит ваше время, когда вы тратите его самым прибыльным образом? Для простоты предположим, что вы благополучно зарабатываете $100 000 в год, разделим примерно на 2000 часов работы и получим $50 в час. Если ваша сотрудница отнимает у вас два часа в неделю, то 100 делим на 40 часов, добавляем к ее стоимости полученные $2,5 – и вот уже ее общая стоимость равняется $32,22 в час.

Последняя крупная цифра – цена отсутствия и замены сотрудника. Меня всегда забавляло, как в Вашингтоне, округ Колумбия, в зимнюю непогоду рекомендуют заводить машину и отправляться на службу только тем, кто обязательно нужен. Не каждый ли день на работу должны приходить только те, кто там обязательно нужен? Зачем держать ненужных сотрудников? Это наблюдение много говорит о плотно окутывающей город Вашингтон глупости, но немало говорит и о реалиях бизнеса. Любой мелкий предприниматель скажет, что если бизнес может спокойно работать три недели, пока Мэри находится в отпуске по семейным обстоятельствам, то Мэри не нужна вообще. Тех, кто нужен, заменяют на период отсутствия. А для этого приходится хитро перераспределять обязанности других сотрудников или жертвовать своим драгоценным временем, чтобы выполнить работу Мэри, которая теперь будет вам стоить вдвое или втрое дороже против обычного. Будет ли Мэри исчезать в этом году? Конечно, по крайней мере на 20 дней, считая отпуск, отгулы и больничные. Кроме того, ка
ждые несколько лет она будет увольняться сама или вы будете ее увольнять, а затем вам придется нести расходы на объявления о найме, наем и обучение сотрудника, который ее заменит. Что ж, подсчитаем: 20 дней вашего времени умножим на стоимость вашего времени ($50 в час), получим $400 в день и $8000 в год. Раскидав обратно, имеем дополнительные $4 в час к набежавшим ранее $32,22, и в итоге цена, в которую вам обойдется ваша сотрудница, достигнет $36,22 в час.

Вы и понятия не имели, что на самом деле столько платите Мэри, правда? О том и речь. Бьюсь об заклад, вы требовали бы от Мэри больше и управляли бы ею иначе, если бы знали. Теперь вы знаете.

И наконец, ROI, т. е. окупаемость инвестиций. Итак, Мэри будет стоить вам около $5795 в месяц, или $69 000 в год. Какая окупаемость этих инвестиций вас устроит? Если сравнимая с банковским процентом по депозитам, то задача нетрудна. Мэри нужно только покрыть затраты на свое содержание и заработать жалких $2700 чистой прибыли. Но тогда не проще ли собственнику продать бизнес и положить все деньги на банковский депозит? Не надо будет видеть ни Мэри, ни кого‑либо другого из сотрудников... Наверное, вы терпите ваших сотрудников и даже иногда забегаете в контору не ради такой тощей маржи.

Но тогда ради какой? Два к одному, три к одному, четыре к одному? Если четыре к одному, то Мэри должна производить $276 000 прибыли. Дает ли она столько?

Мы подошли ко второму важнейшему управленческому решению: как подсчитать и оценить прибыль от Мэри? Большинство предпринимателей могут сказать, что Мэри нужна, могут объяснить, чем она занимается, но почти никто не в курсе, сколько она приносит денег. Учитесь считать.