Руководителям и специалистам
по работе с персоналом часто приходится сталкиваться с проблемой, когда
компания вынуждена терять хорошего работника по причине допущенных
ошибок при продвижении или ротации сотрудников. Такие ошибки очень
сложно исправлять. Сотрудник, получивший продвижение по службе
и не справившийся с поставленными задачами, очень редко возвращается
на старую должность. Причин тому может быть несколько: амбиции, чувство
стыда, предыдущая должность уже занята другим сотрудником и т. д.
В подобных ситуациях приходится терять хорошего работника. Вероятнее
всего, хорошего, так как плохого руководство не стало бы продвигать.
Возникает вопрос: всегда ли в таких случаях виноват сам
сотрудник и какая степень ответственности за подобную ситуацию
у компании?
Конечно, бывает по-разному, но очень часто ответ
сводится к тому, что как раз компания в лице руководителя и менеджера
по персоналу выстроила неверную тактику продвижения сотрудника. А еще
чаще бывает так, что и тактики никакой не было. Собрались, решили,
назначили.
С целью избегания подобных ситуаций и уменьшения рисков во время
ротации персонала предлагаем рассмотреть практические методы развития
потенциала сотрудников и диагностики их готовности к следующему шагу
в их карьере.
Метод первый: «Замещение»
Это стандартное временное замещение руководителя в период отпуска или
командировки. Данный прием дает нам возможность увидеть, способен ли
в реальной ситуации сотрудник, у которого мы предполагаем потенциал
роста, достичь результата и выполнить поставленные задачи.
Часто компании вынуждены терять хороших работников по причине допущенных ошибок при продвижении или ротации сотрудников
Если человек замещает руководителя в собственном отделе, то такая
ситуация дает нам возможность дополнительно диагностировать восприятие
его новой роли другими сотрудниками, что тоже важно. Если же речь идет
о должности руководителя в другом отделе, то это замещение покажет нам
его способность к данной профессиональной роли.
В чем польза метода? Мы проверяем потенциал хорошего сотрудника и не рискуем потерять его, если он по каким-либо
причинам не справится с задачами. Вернуть его на предыдущую должность
будет легко, так как изначально назначение было временным.
Соответственно и для других сотрудников, и для него самого эта ситуация
будет минимально стрессовой.
Метод второй: «Промежуточные ступени роста»
Перспективному сотруднику дают должность заместителя руководителя
(если таковой нет, можно специально внести изменения в штатное
расписание) или должность руководителя направления. Перед ним ставятся
конкретные задачи, которые помогут выявить наличие необходимых
компетенций. По результатам выполнения задач принимается решение.
Сотрудник, получивший продвижение по службе и не справившийся
с поставленными задачами, очень редко возвращается на старую должность
В чем польза метода? В данном случае риски значительно
меньше, чем при назначении сотрудника на значимую руководящую должность.
Человек может плавно войти в роль руководителя и подготовиться к ней
как психически, так и профессионально.
Метод третий: «Снижение уровня контроля»
Это определенная проверка сотрудника на самостоятельность
и ответственность, а также на готовность работать без постоянной
поддержки и обратной связи со стороны руководителя. Варианты развития
событий могут быть следующими:
1. Сотрудник не снижает, а повышает качество работы. Такая
самостоятельность его только мотивирует. Задачи выполняются в срок
и качественно. К перспективной должности готов.
2. Сотрудник работает качественно, но неуверенно, постоянно ждет
обратной связи от руководства. К полной самостоятельности и новой
должности не готов. Возможно, необходимо уделить его подготовке больше
времени и внимания и вернуться к вопросу его продвижения позже.
3. Не может принимать самостоятельные решения, регулярно бегает
за советом, не уверен, задачи выполняются некачественно. К продвижению
не готов.
4. Уходит от ответственности, работу выполняет плохо или
не выполняет. Ищет причины и объяснения плохому качеству работы.
К продвижению не готов.
В чем польза метода? Помогает четко вскрывать зоны роста сотрудников.
Метод четвертый: «Стажировка»
Речь идет о стажировке сотрудника до принятия решения о его
перемещении на новую должность. Применяется в случае кардинальной смены
вида деятельности сотрудника. Например, перевод сервис-менеджера
на должность менеджера по продажам. В результате такой ротации
сотрудник и его руководитель могут либо утвердиться в правильности
решения, либо наоборот.
В идеале сотрудник должен плавно входить в роль руководителя и успеть
подготовится к ней как психологически, так и профессионально
Существуют некоторые рекомендации для организации подобных стажировок:
1. Перед стажировкой для сотрудника необходимо организовать хотя бы минимальное обучение (тренинг или наставничество).
2. Во время стажировки к сотруднику должен быть прикреплен наставник.
3. Стажировка строится таким образом, чтобы сотрудник увидел все подводные камни данной работы.
4. После стажировки совместно с сотрудником и его наставником
провести анализ по модели «хочет — может». Это даст возможность принять
решение.
5. В случае принятия решения о переводе сотрудника на новую должность
необходимо составить план его развития с учетом узких мест,
обнаруженных во время стажировки.
В чем польза метода? Часто представление человека о новой
должности не соответствует действительности. Он может видеть только
«парадную» сторону работы и совсем не видеть сложностей и негатива.
Наблюдать все со стороны и участвовать самому — абсолютно разные вещи.
Благодаря этому методу все становится на свои места, иллюзии исчезают
с минимальным риском для всех.
Метод пятый: «Проекты»
В данном методе существуют три типа проектов, которые зависят
от того, какие компетенции мы планируем развивать и проверять
у сотрудника.
Первый тип — «Рабочий проект».
Применяется в случае, когда роль сотрудника меняется в той сфере,
в которой он работал до этого. Помогает оценить сотрудника на предмет
его организаторских способностей, а также провести социометрию, то есть
определить, каким образом могут сложиться отношения сотрудника с его
коллегами.
Второй тип — «Смежный проект».
Такие проекты предполагают вовлечение в них рядовых сотрудников.
Главная цель подобных мероприятий связана не с ростом сотрудника,
а с его перемещением, ротацией. В таком случае сотруднику поручают
задачи, отличающиеся от тех, которые он выполнял до этого.
Третий тип — «Общественный проект».
Подобные проекты дают возможность сотрудникам, особенно молодым и начинающим, проявить свой потенциал.
Неготовность сотрудника к власти видна сразу, как только он занимает доминирующую позицию по отношению к другим
В чем польза метода? По итогам проекта может быть принято
решение о продвижении сотрудника. Этот метод также позволяет
диагностировать узкие места в работе сотрудника и составление
дальнейшего плана его развития. Кроме того, в случае, если вертикальный
рост сотрудника пока невозможен или может быть не скоро, подобные
проекты помогают поддерживать мотивацию сотрудников.
Метод шестой: «Лидерство на совещаниях и во время мозговых штурмов»
Руководитель время от времени поручает своим подчиненным проводить
совещания либо мозговые штурмы. Метод позволяет определить готовность
и желание быть лидером, наличие собственной точки зрения и умение
ее отстаивать, а также умение слушать и слышать других.
В чем польза метода? Неготовность сотрудника к власти видна сразу, как только он занимает доминирующую позицию по отношению к другим.
Метод седьмой: «Выход из зоны комфорта»
Существует два варианта использования метода.
В первом случае сотрудника помещают
в непривычную, неожиданную и некомфортную рабочую ситуацию
и анализируют, каким образом он себя ведет. Такая ситуация сложна для
человека, но она не связана с его возможностями. Исследуются такие его
компетенции, как стрессоустойчивость, умение обучаться, быстро
ориентироваться в ситуации и т. д.
Во втором случае перед сотрудником
сознательно ставится задача, для решения которой он должен преодолеть
свои страхи или избавиться от недостатков. Например, человеку,
избегающему публичных выступлений, поручается подготовка и проведение
презентации на общекорпоративном совещании.
В чем польза метода? Этот метод всегда показателен, но важно
не сломать сотрудника. Для этого ему необходимо предоставить
максимальную помощь и поддержку. Часто бывает так, что после применения
данного метода сотрудник стремительно начинает расти и показывает очень
хорошие результаты работы и готовность к повышению в должности.
Описанные методы позволяют оценивать и развивать возможности
и потенциал сотрудников. Особенно важным это является на этапе
возможного перевода сотрудника на руководящую должность. Применение
данных методов и грамотное их комбинирование поможет руководителям
избежать ошибок в работе с персоналом.