Дарья Люлькович

Предприниматель, выпускница Babson College

Когда я начинала свою первую затею с экспортом куриных лап в Китай, из-за неопытности и ярого энтузиазма я много думала об инвестициях. Но я не понимала, что важнее инвестиций мой cash flow.

Помнится, был случай, когда в затее с лапами мой инвестор попросил меня составить финансовую модель на год. Причём у меня уже была одна на пять лет, которая являла собой очень красивый файл в Excel с динамичным ростом продаж и полной оторванностью от реального мира. Мне надо было составить новую модель «на коленке», которая была бы уже ближе к жизни, благо у меня появились договорённости с несколькими поставщиками.

В ней самой главной была таблица моего cash flow. Именно на неё смотрел инвестор, потому что именно на ней видны риски, когда бизнес может просесть и у тебя не будет денег. Моё поведение должно было зависеть от того, насколько близко я подхожу к точке отрицательного денежного оборота.

Я знаю, что я сейчас не говорю ничего нового. Но когда ты в первый раз загораешься новой идеей и весь твой опыт — это гора энтузиазма, да ещё и помноженная на моду на инвестиции, то мысль про денежный поток редко захаживает в твою голову.

Все понимают, что успешной компании нужна наличность, а растущей компании нужно ещё больше наличности. Но мало кто осознаёт, что прибыльная компания, которая пытается расти слишком быстро, может съесть весь запас наличности и впасть в голодный обморок, даже если у вас отличный, успешный продукт.

У любой компании есть операционный цикл (Operating Cash Cycle). Любому начинателю бизнеса нужно понимать, что это его время до гильотины. Тебе сегодня нужно платить поставщикам, тебе сегодня нужно платить логистической компании, тебе сегодня нужно платить за сайт и сегодня же — зарплату. Если твои клиенты заплатят тебе деньги завтра, тогда ты сможешь платить поставщикам, зарплату и за сайт. Если завтра тебе не заплатят, а денег нет, то и голова твоя полетит на плахе. Предвкушая, как ты повторяешь судьбу Стива Джобса, зачастую забываешь о таких мелочах. Операционный цикл — это период времени, в течение которого твои деньги привязаны к операционному существованию твоего бизнеса, то есть когда ты просто-напросто не можешь вытащить и копейку из бизнеса, так как она работает.

Естественно, мы понимаем, чем короче твой цикл, тем лучше. В идеале было бы так: тебе клиенты платят сегодня, а зарплату и поставщикам ты платишь завтра. Самое главное — это в целом понимать длительность своего цикла при договорённостях со всеми партнёрами твоей бизнес-модели и стараться страховать себя по максимуму. 

Надо понимать, что если поставщику платить нужно 28-го числа, а покупатель платит 27-го, то случись что с покупателем, у тебя не будет времени найти деньги для поставщика, и 28-е число — не лучшая дата. Так что просто нарисовать модель на бумаге — не так важно, важнее осознавать все потоки вливаний и выливаний из бизнеса и понимать, как их можно перераспределять при плохом раскладе. В такие моменты ты сам себе напоминаешь жонглёра.

Для примера, в моей модели выходило, что месяце эдак на шестом я достигала в прибыли, но проседала по безубыточности. Главной причиной было то, что мой товар клиенту доставлялся больше чем за месяц. Учитывая все проверки, растаможку и тому подобные детали, момент оплаты откладывался ещё дальше, а при этом я уже должна была покупать новый товар для другого клиента, а денег ещё и от первого не получила. Соответственно, мне нужно было думать о том, как можно либо сократить время доставки, либо получить предоплату от покупателей, либо отсрочить выплату поставщикам (договориться, что оплачу сначала 60%, а после доставки товара верну оставшееся).

Варианты могут быть разные: всё зависит от вашей фантазии и умения убалтывать партнёров.

Другая важная вещь, о которой нельзя забывать, — это количество наличности, которое нужно, чтобы пережить операционный цикл: сколько денег нужно всего платить за сайт, на зарплату и поставщикам. Нужно помнить о том, сколько ты тратишь на каждый рубль своих продаж. Потому что не самым умным будет расходовать рубль сорок, чтобы продать на рубль десять.

Допустим, ваша компания прибыльна. На рубль ваших продаж в операционном цикле тратится 95 копеек. Получается, что после каждого цикла у вас остаётся пять копеек. Эти пять копеек вы можете вновь вложить в бизнес, чтобы расти быстрее. Если вы хотите расти ещё быстрее и вам нужно вкладывать не пять, а 10 копеек, тогда вы понимаете, что в какой-то момент денег в бизнесе не хватит и нужно искать внешние ресурсы. Cash flow позволяет вам увидеть, когда понадобятся эти деньги, и сориентирует вас, когда нужно начинать искать инвестора.

Стартаперу особенно важно понимать, сколько времени займёт цикл наличности, сколько денег нужно на каждый временной отрезок и с какой скоростью он хочет расти. Это поможет избежать критичных ситуаций безденежья, спланировать стратегию общения с клиентами и поставщиками, а также подскажет, нужны ли внешние инвестиции.