Бухгалтер24
Информационный бухгалтерский портал

Меню
Реклама
Счетчик
Главная » Статьи » Управленческий учет

Вред локальной оптимизации затрат

Затраты компании не изменяются в зависимости от любого взятого фактора затрат. Это объясняется тем, что у системы может быть очень малое число ограничений и, следовательно, у большинства ее ресурсов достаточно мощности для обеспечения роста объемов производства или изменения ассортимента. Когда же затраты изменяются? Тогда, когда нам нужно добавить то, чего нам не хватает. Стоимость операции должна увеличиваться только тогда, когда ее возможности исчерпаны, то есть, когда она стала или вот-вот станет ограничением. Трудно поверить, что абсолютно все затраты компании увеличатся, если мы увеличим объем производства или изменим ассортимент, но учет затрат исходит именно из этого. Это равносильно допущению, что все элементы системы одинаково влияют на ее конечный результат, что все они – ограничения. Но такое допущение не соответствует концепции системы.

Некоторые из сторонников теории ABC недавно с этим согласились. «Компания несет расходы на содержание ресурса из периода в период, независимо от того, сколько этот ресурс использовался». Несмотря на это, они все-таки придерживаются исходной посылки, лежащей в основе описанного феномена; посылки о том, что локальные оптимумы дают в сумме оптимум глобальный. Они продолжают настаивать на использовании факторов затрат для обеспечения эффективности тех или иных операций. Они продолжают улучшать показатели локальной эффективности. «ABC дает возможность разложить экономику продуктов таким образом, что неэффективные процессы становятся очевидными. Это позволяет обосновать финансовые вложения в усовершенствование процессов и инструментов». Мы рассматривали пример, в котором мы увеличили эффективность отдельно взятого процесса, что привело к снижению прибыли компании. Мы должны воспринимать систему как единое целое; нельзя стремиться оптимизировать лишь отдельно взятые операции. «Любой компонент системы обязан всячески способствовать благу системы, а не максимизировать собственный объем производства, прибыль, продажи или любой другой конкурентный показатель. Некоторые компоненты могут работать себе в убыток ради оптимизации всей системы, как и те ее элементы, что принимают убытки на себя».

Еще одна важная посылка в основе учета затрат заключается в том, что влияние локального решения на итоговые результаты работы компании можно измерить, рассматривая преимущественно затраты, связанные с этим решением. Затратная концепция основана на убеждении, что «мы можем измерить влияние локального звена (или локального решения) на итоговые результаты деятельности, измерив, сколько денег это звено (или решение) поглощает или высвобождает». Это убеждение верно, только если мы допустим, что важность всех вещей в организации пропорциональна размеру связанных с ними операционных затрат. Но жизнь учит нас обратному. Возьмем, к примеру, случай, когда у вас заканчивается какой-нибудь материал. Ущерб, причиненный организации, может быть несоизмеримо выше, чем стоимость этого материала. Или сравним, как скажется на итоговых результатах поломка станка, являющегося «узким местом», и аналогичная поломка станка, не являющегося таковым. Влияние этих поломок никак не соотносится с зарплатой рабочих, управляющих этими станками. Сам тот факт, что мы интуитивно признаем наличие ограничений и не-ограничений в организации, свидетельствует о том, что мы признаем несостоятельность исходной посылки затратной концепции.

Если мы принимаем, что компания является системой, и что результаты работы любой системы определяются лишь очень малым числом ограничений, тогда мы должны согласиться с тем, что игнорирование этих ограничений приведет к тому, что мы окажемся не в состоянии адекватно управлять системой и непрерывно ее улучшать. «В этом вопросе выбора нет. Либо вы управляете ограничениями, либо они управляют вами. Ограничения будут определять конечные результаты системы, знаете вы он них или не знаете, управляете ими или нет».

Распределение затрат было изначально призвано облегчить процесс принятия решений, улучшить качество предоставляемой информации. Когда оно зарождалось, практически все затраты компаний носили переменный характер по отношению к объемам производства, поэтому получаемая информация была вполне приемлемой. Она не была достоверной, но приближение было достаточно точным. Однако со временем структура затрат компаний существенно изменилась, и большая их часть перестала быть переменной по отношению к объемам производства и/или изменениям в ассортименте продукции. Эти затраты вообще перестали изменяться по отношению к любым другим факторам затрат. Таким образом, распределение затрат утратило практический смысл. Причина, по которой учет затрат утратил свою актуальность, заключается не в том, что он использует прямые трудозатраты в качестве базы распределения затрат, а в том, что он в принципе распределяет затраты по продуктам.

Сегодня те, кто связан с управленческим учетом (профессора, консультанты, бухгалтера) делают все, что можно, и создают сложные процедуры (требующие горы данных, много времени для их внедрения и мало кому понятные), для того чтобы сохранить распределение затрат по продуктам. И даже, несмотря на это, они не в состоянии обеспечить руководителей правильной информацией для принятия решений. Мы то и дело забываем о цели управленческого учета и ведем себя так, будто калькулирование себестоимости и есть его конечная цель!

Ошибка учета затрат заключается в убеждении, что высокие показатели локальной эффективности ведут к глобальной эффективности, т.е. если мы максимизируем индивидуальные результаты работы каждого звена, мы получим максимальный конечный результат для всей системы. Именно поэтому нужны распределение и факторы затрат. Факторы затрат свидетельствуют о локальной эффективности; при их помощи мы проверяем, насколько высока локальная эффективность операций и насколько полно компания использует все свои ресурсы. Мы полагаем, что если у каждого ресурса будет высокий показатель локальной эффективности, то и результаты работы всей системы будут высокими.

Это убеждение глубоко укоренилось в нашем мышлении. Оно берет свое начало в научном менеджменте (scientific management) и поэтому лежит в основе наших принципов управления. Мы уже давно пользуемся этими принципами, и многое из того, чему нас учат в университетах, основано на них. Поэтому отказаться от этих принципов не так легко. Для того чтобы помочь отойти от этой парадигмы, нужно понять, как она, эта парадигма, влияет на результаты работы компаний.

Последствия локальной оптимизации для результатов работы системы

Максимизация показателей локальной эффективности – для завода это означает эффективность использования ресурсов; поскольку все стремятся получить максимальную эффективность использования имеющихся ресурсов, простои должны быть исключены. Когда показатели эффективности снижаются, происходит вмешательство «свыше», поскольку низкие показатели означают, что инвестиции в компанию не используются должным образом. Давайте посмотрим, к каким результатам приводит стремление к высокой эффективности.

На заводе всегда есть ресурсы, чья мощность ниже, чем у остальных. Таким образом, стремление к высокой локальной эффективности приведет к росту запасов незавершенного производства без увеличения объемов выпуска. Для лучшего понимания этого явления рассмотрим пример (рис. 3).

Рис. 3. Схема работы простого завода; участок С – ограничение

Участок С является для этого завода ресурсом, ограничивающим мощность (CCR). Ресурс C определяет максимальный проход нашего завода. Если на заводе используются показатели, стимулирующие оптимизацию локальных результатов, то рабочие будут стремиться постоянно использовать все доступные ресурсы. Для того чтобы постоянно использовать ресурс A, необходимо загружать его в соответствии с его предельной мощностью. Но его мощность выше, чем мощность ресурса С, поэтому такая загрузка приведет к росту запасов незавершенного производства (НЗП). Это, в свою очередь, приведет к росту объема инвестиций (поставив под угрозу ликвидность компании), росту операционных затрат, удлинению производственного цикла (и ухудшению качества удовлетворения спроса) при том, что объемы продаж останутся прежними (поскольку величина потока определяется ресурсом С). В результате, мы можем утверждать, что показатели локальной эффективности использования ресурсов отдаляют компанию от ее цели, т.е. приводят к ухудшению итоговых результатов ее работы.

Рост НЗП приводит также к ухудшению качества продукции и затягиванию сроков поставки (из-за удлинения производственного цикла). Высокие запасы НЗП создают видимость перегрузки большинства ресурсов, а это, наряду с постоянным срывом обещанных сроков поставки и, как следствие, растущим давлением со стороны покупателей, приводит к ненужным дополнительным инвестициям.

Стремление к 100%-ной эффективности ресурсов-не-ограничений приводит к увеличению НЗП без роста прохода (который определяется ограничением). Увеличение НЗП вызывает рост затрат компании. Исходя из этого, простой большинства ресурсов компании (не являющихся ограничениями) для нее выгоден. Это идет вразрез с показателями учета затрат и тем, чему нас всегда учили. Но это еще не все. Многие компании устанавливают высокие целевые показатели локальной эффективности наряду с показателями, стимулирующими снижение запасов. Но для увеличения показателей локальной эффективности и загрузки не-ограничений мы должны запускать в систему больше сырья, а это приводит к росту запасов НЗП. Очевидно, что добиться высоких показателей локальной эффективности с одновременным снижением запасов просто невозможно! Это означает, что многие компании используют показатели деятельности, которые противоречат друг другу!

Экономичный размер партии – погоня за локальной эффективностью вызывает стремление к снижению затрат на единицу продукции. Для этого мы стараемся найти идеальный размер партии. С одной стороны, у нас есть затраты, связанные с переналадкой. Если мы будем на протяжении многих часов переналаживать оборудование, а потом обработаем всего одно изделие, вся стоимость переналадки ляжет на это изделие. Поэтому мы стремимся обработать как можно больше изделий после переналадки, т.е. мы стремимся увеличить размер партии. Но сам размер партии при этом влияет на затраты. Чем больше партия, тем дольше она будет оставаться в производстве, и тем выше будут текущие издержки компании. Поэтому мы стремимся сократить размер партии.

Получается, что мы должны найти такой размер партии, при котором у нас будут минимальные затраты на единицу продукции. Для этого используется расчет экономичного размера партии (рис. 4).

Рис. 4. Определение экономичного размера партии; по оси абсцисс – размер партии

Здесь стоимость переналадки падает с ростом партии, так как общая стоимость переналадки делится на количество произведенных после нее единиц продукции; текущие издержки на единицу продукции линейно растут, т.е. растут затраты, связанных с содержанием запасов. Экономичным будет размер партии соответствующий минимуму на кривой суммарных затрат. По сути, мы решаем, насколько мы можем пожертвовать каждым из этих факторов стоимости ради минимизации суммарных затрат на единицу продукции.

Первое, что мы должны проверить – действительно ли нам надо снижать затраты на единицу продукции. Для этого надо сравнить эту вторичную цель (снижение затрат на единицу продукции) с главной целью компании. Цель компании заключается в том, чтобы зарабатывать больше сейчас и в будущем. Возникает вопрос: если мы снизим затраты на единицу продукции, увеличим ли мы прибыль компании? Я отвечу на этот вопрос чуть позже. А пока давайте предположим, что цель снижения затрат на единицу продукции является оправданной.

Сделав это предположение, мы должны проанализировать следующие два шага в ходе наших рассуждений. Мы пришли к выводу, что для снижения затрат на единицу продукции мы должны снизить стоимость переналадки на единицу продукции. Такая логика подразумевает, что стоимость переналадки – нечто само собой разумеющееся. JIT (подход «точно в срок») показал нам, что время переналадки можно существенно сократить за короткий срок, тем самым разрушив логику, лежащую в основе экономичного размера партии.

Но это не единственный способ. Вернемся к нашим рассуждениям. Для снижения затрат на единицу продукции мы должны снизить стоимость переналадки на единицу продукции. Из наших рассуждений явно следует, что у переналадок есть какая-то стоимость. Означает ли это, что каждая дополнительная переналадка любого станка приводит к увеличению ОЕ компании? Будет ли компания из-за этого больше тратить?

В соответствии с кривой стоимости переналадки на единицу продукции, чем больше размер партии, тем меньше стоимость переналадки на единицу продукции. Так ли это? В каком месте кривой размер партии скажется на прибыли компании? Действительно ли низкая стоимость переналадки на единицу продукции приносит компании пользу?

Какие затраты компании будут изменяться в зависимости от размера производственных партий? Подразумевается, что чем меньше размер партии, тем больше потребуется переналадок и, следовательно, тем выше будут затраты компании. Но это допущение неверно. Для подтверждения этого вывода вернемся к примеру с простым заводом.

На этом заводе ресурс C является ресурсом, ограничивающим мощность (CCR). Уменьшение размера производственных партий приведет к увеличению количества переналадок, но затраты компании от этого не увеличатся. Предположим, что существующие правила на заводе предписывают в среднем 3 переналадки в неделю для ресурса А. Если мы изменим это правило и увеличим количество переналадок в неделю до 7, затраты компании не изменятся, потому что ресурс А не является ограничением. Нам не нужно нанимать еще одного работника или докупать оборудование для осуществления этих дополнительных переналадок.

Единственным ресурсом, где количество переналадок влияет на итоговые результаты компании, является ограничение. Увеличение количества переналадок ограниченного ресурса не приведет к увеличению затрат компании, но вызовет снижение объемов продаж, поскольку на производство останется меньше времени (это обычно называется «упущенными возможностями»).

Как мы с вами убедились, переналадки не влияют на затраты компании; единственным местом, где их влияние становится существенным, является CCR. Размер партии на не-ограничениях не имеет значения, потому что мы можем часами проводить переналадку для обработки всего одного изделия, и это никак не скажется на итоговых результатах работы компании! Таким образом, нам нет необходимости рассчитывать и использовать экономичные размеры партий. Единственным местом, где партии должны быть большими, является ограничение; на остальных ресурсах партии должны быть как можно меньше, что приведет к снижению уровня НЗП (меньше запасов, ниже текущие издержки и меньше негативного влияния на проход) и, следовательно, к сокращению производственного цикла (улучшение качества удовлетворения спроса). Это означает, что первая кривая в приведенном выше графике (стоимость переналадки на единицу продукции) – иллюзия! «Мир затрат» стремится минимизировать затраты на единицу продукции, полагая, что таким образом он увеличивает прибыль компании. В действительности же нам важны не затраты на единицу продукции, а общие затраты компании, и как мы убедились, между ними часто нет связи.

Является ли цель снижения затрат на единицу продукции оправданной? Рассмотрим предложения, поступившие от двух инженеров. CCR компании перегружен, рынок готов купить больше, если компания сможет больше произвести. У компании есть три ресурса (А, B и С), на каждом из них работает по одному оператору, стоимость всех ресурсов одинакова. Компания производит и продает два продукта, Blue и Red (табл. 31).

Таблица 31. База данных по продуктам

Текущий ассортимент производства / продаж составляет 50 шт. Blue и 70 шт. Red в неделю, что соответствует 100% использованию имеющейся мощности. Первый инженер предлагает улучшить работу ресурса A, сократив время обработки продукта Red с 15 мин на единицу до 12 мин. Для этого потребуются инвестиции в размере $ 5000. Второй инженер предлагает улучшить работу ресурса C, сократив время обработки с 21 мин на единицу до 20 мин, но увеличив при этом нагрузку на ресурс В, в результате чего время обработки на нем увеличится с 6 мин на единицу до 9 все для того же продукта Red. Для этого потребуются инвестиции в размере все тех же $ 5000. Если наша цель – сократить затраты на единицу продукции, к чему приведут эти два предложения?

Первый инженер предлагает снизить время обработки продукта на одном из ресурсов на 3 минуты. В соответствии с определением учета затрат «себестоимость продукции складывается из стоимости всех операций, необходимых для ее производства и доставки потребителю», следовательно, затраты на этот продукт сократятся и есть большая вероятность, что это предложение будет принято. Второй инженер предлагает снизить время обработки продукта на одном из ресурсов на 1 минуту, но увеличить при этом на 3 минуты время обработки этого же продукта на другом ресурсе. Это означает, что время обработки продукта предлагается увеличить на 2 минуты. Следовательно, себестоимость этого продукта увеличится, а также увеличатся ОЕ компании из-за амортизации дополнительных инвестиций. В соответствии с учетом затрат это предложение должно быть отклонено. Вероятнее всего, в компании с затратным подходом такое предложение вообще не выносилось бы на рассмотрение.

Что не так в нашем анализе? Прежде всего, он не различает ограничения и не-ограничения. Не зная, где ограничение компании, мы не можем судить, правильно решение или нет. В рассмотренном до этого примере ограничением был ресурс С. Применим это условие к текущему примеру и проанализируем оба предложения.

Первый инженер предлагает сократить время обработки продукта Red на ресурсе A, не являющемся ограничением. Это решение не приведет к увеличению прохода, так как производительность завода определяется ресурсом C. А вот ОЕ компании увеличатся из-за амортизации вложений, как увеличатся и сами инвестиции. Если проход не увеличивается, а ОЕ и инвестиции растут, то прибыль компании снижается. Поэтому это предложение принимать нельзя. Второй инженер предлагает сократить время обработки продукта Red на ресурсе C, который является ограничением. В результате этого решения проход компании увеличится, так как оно приведет к высвобождению времени на ограниченном ресурсе и увеличению объемов производства. Сокращение времени обработки продукта Red на ресурсе C высвободит 70 минут. Если их использовать для производства дополнительного объема Red, производство Red увеличится на 3,5 шт. в неделю, что принесет дополнительный проход в размере 3,5 * 36 * 52 = 6552 долларов в год. ОЕ увеличатся на 2500 долларов в год из-за амортизации инвестиций (если предположить, что срок амортизации 2 года), а сами инвестиции увеличатся на 5000 долларов. Мы видим, что прибыль компании увеличится на 4052 долл. в год. А рентабельность инвестиций ROI = 4052 / 5000 = 81%. Это предложение будет однозначно одобрено в учете по ТОС.

Мы увеличили затраты на единицу продукции, и при этом улучшили результаты работы компании. Очевидно, что если вы хотите оптимизировать всю систему, стремление к снижению затрат на единицу продукции не является обоснованным. Затраты на единицу продукции – это еще одна иллюзия, созданная в погоне за локальной оптимизацией.

Снижая затраты на единицу продукции, мы не снижаем затраты компании. В действительности мы иногда тем самым увеличиваем затраты компании, а минимизация затрат сама по себе ничего не говорит нам об изменении прохода системы. Затраты на единицу продукции и, следовательно, себестоимость продукции, представляют собой искусственное перемещение стоимости внутри компании, не создающее никакой полезной информации о влиянии решений на итоговые результаты ее деятельности. Более того, они оказывают отрицательное влияние, создавая в нашем сознании ложные представления и подталкивая нас к принятию неверных решений.

Первый инженер получил премию и уверен, что он внес вклад в достижение цели компании. В то время как второй инженер, скорее всего, был уволен! Как бы то ни было, крайне маловероятно, что в компании, где преобладает затратное мышление, кто-либо вообще вынес бы предложение, подобное второму, на рассмотрение. В этом и заключается разрушительный эффект затратного мышления. Мы полагаем, что внесли достойный вклад в достижение цели компании, и получаем премии, когда в действительности мы нанесли ей ущерб. В то же самое время, предложения, способные реально улучшить результаты работы компании, так и не возникают, потому что у нас нет стимулов думать о компании в целом.

Если мы хотим контролировать наши затраты, мы должны контролировать ограничение системы

В результате распределения затрат по продуктам у нас возникает ложное ощущение, что в случае отказа от производства продукта мы избавимся от отнесенных на него затрат. Это не так, поскольку мы не избавляемся от части станка, если отказываемся от производства одного из множества продуктов, обрабатываемых на этом станке. Сторонники ABC могут сказать, что, повышая эффективность той или иной операции, вы создаете возможности для:

  • сокращения затрат в будущем при отказе от избыточных мощностей, созданных в результате такого повышения эффективности,
  • увеличения прохода в будущем за счет использования этих избыточных мощностей для увеличения объемов производства/оказания услуг.

Дело в том, что вы можете создавать эти возможности, но это вовсе не означает, что они приведут к улучшению работы всей системы. Кроме того, как мы с вами уже убедились, иногда увеличение локальной эффективности приводит к снижению прибыли компании. Следовательно, производить локальные улучшения имеет смысл только тогда, когда вы знаете, что они приведут к улучшению результатов всей системы. В противном случае, можно улучшать все подряд в надежде на будущее улучшение всей системы, а это сильно распылит наши усилия, так как локальную эффективность можно повышать везде без исключения.

Как мы с вами убедились, погоня за локальными оптимумами приводит к негативным последствиям для компании. Локальные показатели деятельности вступают в конфликт с главной целью.

Существенная разница между ТОС и методологиями учета затрат заключается в определении производительности. ТОС считает производительным то, что способствует движению системы к ее цели, а поскольку целью производственной компании является зарабатывать больше сейчас и в будущем, рост производительности наблюдается только тогда, когда растет рентабельность компании. «Мир затрат» стремится к локальной эффективности, что приводит к высказываниям типа: «На определенном участке мы повысили производительность на Х%». Нельзя увеличить производительность на каком-то одном участке; говорить о повышении производительности на одном участке можно только тогда, когда в результате выросла производительность всей системы. ТОС интересует система в целом, она стремится привести локальные решения в соответствие с глобальной целью компании:

Нам нужна новая математика производительности. Целью этой новой математики является улучшение совокупной работы группы ресурсов. Она основывается на организационных методиках, адаптированных к этой цели и постепенно создающих для компаний новую систему знаний и основу для конкурентоспособности в современных условиях, подобно тому, как это сделал в свое время научный менеджмент Тэйлора.

Еще одно следствие снижения затрат на единицу продукции выражается в поощрении роста запасов НЗП и готовой продукции, потому что таким образом руководители могут искусственно завышать прибыль текущего периода. Распределяя затраты по продуктам, вы препятствуете их признанию в периоде, когда они были понесены. Таким образом, прибыль одного периода увеличивается, в то время как прибыли других периодов оказываются под угрозой.

Погоня за локальными оптимумами распыляет наши усилия в направлениях, противоположных цели компании:

  • повышению локальной эффективности
  • экономичному размеру партий
  • снижению затрат на единицу продукции

На самом же деле это иллюзии, порожденные погоней за локальными оптимумами. Эти ориентиры создают ощущение, что в случае их достижения мы улучшим результаты работы всей системы, но это не так – локальные оптимумы не приводят к глобальному оптимуму.

Самое яркое отличие управленческого учета по ТОС от методологий учета затрат заключается в исходных посылках. Методологии учета затрат считают верной посылку о том, что для улучшения результатов системы мы должны лишь оптимизировать ее различные звенья. Посылка ТОС противоположна: локальные оптимумы не приводят к глобальному оптимуму. Таким образом, система, стремящаяся к оптимизации всех своих звеньев, является крайне неэффективной. Эти два противоположных взгляда Голдратт называет «Миром затрат» и «Миром прохода».

«Мир затрат» не признает взаимозависимости между элементами системы. Отсюда возникает ложное ощущение, что хорошее управление системой означает оптимизацию всех ее операций. Поэтому ABC (и другие методологии) требуют огромного количества данных, поскольку они исходят из того, что все в системе имеет одинаковую важность. Из примеров использования отчетов в системе ТОС мы видели, что управление в соответствии с «Миром прохода» требует гораздо меньше данных и усилий.

Если вы хотите управлять системой, делать это будет гораздо проще, признав наличие связей и взаимозависимостей между различными переменными факторами системы. Когда мы признаем наличие взаимозависимостей, мы начинаем понимать, что результаты работы компании диктуются очень малым количеством факторов (ограничениями) и что мы, следовательно, можем адекватно управлять компанией, контролируя эти немногие факторы. Мир затрат пытается эти связи разорвать, стремясь облегчить процесс управления.

Как бы то ни было, локальные оптимумы сами по себе не являются чем-то плохим. Давайте разберемся. Оптимизация имеет смысл лишь тогда, когда она направлена на достижение какой-либо цели. Следовательно, локальные оптимумы имеют смысл тогда, когда есть какие-то локальные цели. По этой же логике, глобальный оптимум имеет смысл, когда есть глобальная цель. Итак, мы стремимся получить максимум от локальных элементов ради достижения их локальных целей, и мы стремимся получить максимум от всей системы ради достижения цели системы.

Теперь мы можем вернуться к первоначальной посылке: локальные оптимумы не приводят к глобальному оптимуму. Из этой посылки следует, что локальные цели находятся в противоречии с глобальной целью. Только при этом условии локальная оптимизация не способствует лучшей работе системы.

Например, на большинстве заводов существует локальная цель повышения производительности каждого отдельного ресурса. Именно поэтому появились показатели локальной эффективности. Мы уже убедились, что эта локальная цель конфликтует с глобальной целью системы. Но если мы изменим локальную цель, установив, что «целью любого локального элемента является положительный вклад в достижение глобальной цели организации», то проблема с локальными оптимумами отпадет, так как они будут теперь подчинены глобальному оптимуму. Важно подчинить цель каждого элемента цели всей системы.

Категория: Управленческий учет |
Просмотров: 2963 | Рейтинг: 0.0/0

Похожие материалы
Всего комментариев: 0
Имя *:
Email *:
Код *:










Сайт для бухгалтеров и начинающих предпринимателей © 2021
Яндекс.Метрика
Яндекс.Метрика