Отчеты являются практическим воплощением идей ТОС, направленным на поддержку оперативных решений. Рассмотрим структуру отчетов на примере компании Right-Time, производящей часы. Ее ОЕ составляет $ 112 335 в месяц:

Таблица 9. Статьи затрат

Следующий отчет – база по продуктам. Если CCR находится в производстве, продукты сортируются в убывающем порядке по значению показателя проход/время на CCR, т.е. в убывающем порядке по вкладу в прибыль компании. Продукты, не использующие CCR, называются «свободными». Для таких продуктов ограничением является спрос на них, а располагаются в таблице они вверху списка:

Таблица 10. База данных по продуктам

Когда ограничение компании не в сфере производства, тогда ключевым фактором является проход на единицу продукции, а продукты сортируются по столбцу D (столбцы E и F не используются).

Несколько замечаний по заполнению таблицы:

• Цена. Если компания продает продукт по разным ценам, но одному и тому же клиенту, тогда указывается средневзвешенная цена продажи. Если компания продает продукт по разным ценам разным клиентам, продукт вносится в отчет несколько раз (столько, сколько разных клиентов покупают этот продукт по разным ценам). При этом в столбце А необходимо добавить пояснение к названию продукта. Размещение продукта в нескольких строках нужно для того, чтобы оценить рентабельность продажах разным клиентам. Например, компания может решить производить этот продукт только для клиента, который платит наивысшую цену.
• TVC. Полностью переменные затраты. Не забывайте, что TVC – это только те затраты, которые изменяются прямо пропорционально объемам производства. Если компания произведет и продаст на одну единицу продукта больше, она понесет эти затраты, а если на одну единицу меньше, то нет. Самый простой пример – стоимость сырья. При этом мы должны также включать в TVC потери, связанные с браком. Если для производства 95 единиц продукта необходимо израсходовать 100 единиц сырья, все 100 должны включаться в TVC. Другие примеры TVC: затраты на упаковку и иногда транспортные затраты, а также комиссионные (если они считаются в процентах от цены продажи).

От базы данных по продуктам легко перейти к следующему отчету – Ассортимент, дающий максимальную прибыль / Ассортимент продаж. Этот отчет позволяет планировать ассортимент исходя из возможностей ограничения (CCR) и неких, назовем их стратегическими, интересов J

Таблица 11. Ассортимент, дающий максимальную прибыль; формулы, используемые для расчета, можно изучить в файле Excel; мощность CCR = 22 рабочих дня в месяц * 8 часов * 60 мин * 0,95 (коэффициент использования оборудования на участке CCR)

Если ограничение находится внутри операционного процесса, накопленное использование CCR (столбец К) будет равно 100%. Продукты, оказавшиеся ниже строки, по которой накопленное использование ограничения достигло 100%, рассматриваться не будут из-за отсутствия производственных возможностей. Затем мы суммируем весь проход по продуктам (столбец М), которые «поместились» в доступное время ограничения, и получаем общий максимальный проход за рассматриваемый период. Из этого значения мы вычитаем ОЕ компании и получаем ее максимальную чистую прибыль за этот период.

В большинстве случаев компании не могут навязывать свой ассортимент рынку. Многие продукты, даже если они недостаточно выгодны для компании, должны предлагаться для удовлетворения потребностей рынка и обеспечения будущего компании. Поэтому необходимо выбирать ассортимент продаж, опираясь на рыночный спрос. В столбце J отчета указывается ассортимент продаж, при котором требуемое количество продукции не должно превышать прогноз продаж в столбце Н. Если наш CCR оказывается перегружен, мы должны решить, от производства каких продуктов мы вынуждены будем отказаться частично или даже полностью. Поэтому для Накопленного использование CCR и Общего прохода по продукту используются по две колонки. Первая показывает ассортимент, дающий максимальный проход, вторая – ассортимент продаж. После расчета чистой прибыли по этим двум вариантам мы видим разницу между ними по чистой прибыли. Этот расчет показывает нам, какой текущей прибылью мы должны пожертвовать для укрепления стратегических позиций компании в будущем. По крайней мере, мы можем оценить, во что нам обходятся наши стратегические интересы!

Если CCR компании не перегружен (коэффициент Спрос / мощность CCR < 100%), то никакой разницы между ассортиментом продаж и ассортиментом, дающим максимальную прибыль, не будет. В такой ситуации не нужно выбирать, что производить и продавать, поскольку у компании достаточно возможностей удовлетворить весь имеющийся спрос.

Модернизируем предыдущий отчет для целей принятия оперативных решений (см. табл. 12). Новые строки появились только в нижней части, так как оцениваются инкрементные (дополнительные) изменения значений. Рассчитав изменение прохода и ОЕ, мы можем вычислить прирост NP от внедрения предложения. Если предложение не требует дополнительных инвестиций, то для увеличения прибыли компании достаточно прироста NP. Когда же предложение требует инвестиций, мы должны разделить прирост NP на сумму дополнительных инвестиций и рассчитать ROI по этому предложению. Сравнив полученный показатель ROI с установленным в компании стандартом, мы можем судить, имеет смысл внедрять предложение или нет. Используя эти отчеты для принятия решений, мы, по сути, ищем ответы на три вопроса из предыдущей главы: На сколько изменится проход? На сколько изменятся инвестиции? На сколько изменятся операционные затраты? Если мы сможем ответить на эти три вопроса, мы сможем понять, способствует ли то или иное предложение достижению цели компании. С помощью отчетов руководители могут очень быстро моделировать результаты предложений по оптимизации, закупке оборудования, тактике ценообразования и т.д. Процесс принятия решений становится гораздо более прозрачным и доступным. Тот факт, что управленческий учет по ТОС не распределяет ОЕ по продуктам, является причиной такой гибкости и гарантом высокого качества информации.

Предложение 1. Изучив данные таблицы 11, мастер участка, где находится ограничение, внес предложение нанять еще одного рабочего в помощь оператору CCR. Это позволит сократить время переналадки оборудования и поднять коэффициент использования оборудования с 95% до 97,5%, высвободив дополнительно 22 рабочих дня в месяц * 8 часов * 60 мин * (0,975 – 0,95) = 264 мин в месяц. При этом операционные издержки (OE) увеличатся на $ 600 в месяц.

Таблица 12. Оценка предложения нанять еще одного рабочего, мощность CCR увеличилась до = 22 рабочих дня в месяц * 8 часов * 60 мин * 0,975

Несмотря на очевидный здравый смысл предложения, подтвержденный расчетами (табл. 12), оно, скорее всего, будет отвергнуто в большинстве компаний, использующих учет затрат. Эффективность труда нового работника будет невысокой, он будет часто простаивать, так как его помощь нужна только во время переналадок CCR.

Предложение 2. Крупный клиент потребовал 20%-ного снижения цены на продукт Yacht. При этом клиент увеличит объем закупок на 35%. Если компания откажется от предложения, клиент будет закупать этот продукт у другого поставщика. Других клиентов у компании на продукт Yacht нет. Мы должны сравнить финансовые результаты для двух альтернатив: принимаем предложение или отказываем (табл. 13 и 14).

Таблица 13. Финансовые результаты в случае отказа от предложения 2

В случае потери клиента CCR оказывается недогружен, что позволяет полностью удовлетворить спрос по другим продуктам. Обратите внимание, что ассортименты в колонках I и J одинаков (табл. 13).

В случае принятия предложения о снижении цены и увеличении объема продаж, изменится база данных по продуктам (табл. 14). Теперь продукт Yacht стал самым невыгодным. В силу различных обязательств компании ассортимент продаж довольно существенно отличается от ассортимента, дающего максимальную прибыль.

Таблица 14. Новая база по продуктам и финансовые результаты в случае принятия предложения 2. Разница в чистой прибыли здесь сравнивается не с базовым значением (табл. 11), а альтернативой – отказом от предложения 2 (табл. 13)

Видно, что с финансовой точки зрения выгодно отказаться от предложения. Новый метод учета показал это весьма определенно. Принимая же окончательное решения, менеджмент должен также ориентироваться и на маркетинговые аспекты.