Для
руководства крупного промышленного предприятия повышение эффективности
персонала и совершенствование систем мотивации руководителей,
специалистов и служащих — приоритетные направления работы.
Наша компания пережила множество бурных событий: относительная
стабильность советских времен, ломка старой системы в 1990-е,
экономические кризисы, смена формы собственности, становление как
самостоятельного агента на международном рынке… Благодаря такой
насыщенной «биографии» у нас сформировались свои традиции, сложилась
уникальная культура взаимоотношений между администрацией компании и
работниками.
За прошедшие годы система материальной мотивации на Полтавском
горно-обогатительном комбинате прошла несколько этапов развития:
поочередно сменяли друг друга различные модели хозрасчета,
социалистическое соревнование, различные варианты сдельной формы оплаты
труда и т. п.
И сегодня — уже в рыночной системе мы непрерывно продолжаем искать
лучшие практики стимулирования, адаптируем их к нашим условиям и
внедряем.
Поиски нового пути
Как мы пришли к необходимости реформы системы вознаграждения и мотивации?
Во-первых, действовавшая система поощрения
не позволяла установить взаимосвязь между вкладом работника в достижение
целей компании и уровнем его вознаграждения.
Во-вторых, внедрить более современную и эффективную систему оплаты труда настоятельно рекомендовали нашей компании внешние аудиторы.
Поиски оптимальной системы мотивации привели нас к Сбалансированной
системе показателей (ССП, Balanced ScoreCard, BSC) — одной из наиболее
проработанных концепций управления на основе ключевых показателей
эффективности (КПЭ, KPI’s Key Performance Indicators). Внедрение этого
подхода позволяет:
- улучшить уже существующие бизнес-процессы;
- увязать ежедневную работу сотрудников со стратегическими целями Полтавского ГОК;
- в рамках системы выбранных показателей оценить все уровни деятельности компании.
Для того чтобы разобраться в новом подходе и понять, подходит ли он нам, мы:
- детально ознакомились с теорией;
- привлекли известных бизнес-тренеров и консультантов;
- активно изучили опыт коллег, уже внедривших BSC на других предприятиях.
Мнения производственников о результатах внедрения KPI’s были самыми
разными — от полностью положительных до крайне отрицательных. Мы пришли к
выводу: реализация любого нового проекта встречается с трудностями. Не
обойдется без негативного восприятия изменений со стороны сотрудников
(изменения по самой своей природе вызывают сопротивление), каких-либо
ошибок и погрешностей при внедрении новой системы. Все это проектная
команда должна понимать и готовиться к трудностям.
Работая с консультантами, мы получили доступ к
практическому опыту, накопленному ими при разработке и внедрении систем
мотивации в разных компаниях и странах, а также возможность посмотреть
на свое предприятие, на наши бизнес-процессы свежим взглядом. Кроме
того, стоит отметить важность психологических моментов: руководство
компании и рядовые работники охотнее прислушиваются к независимому
мнению консультантов — опытных разработчиков со стороны.
В то же время хотелось бы предостеречь коллег от
излишнего оптимизма: наиболее заинтересованные в успешной реализации
проекта люди — это вы сами! Поэтому еще до начала работы с внешними
консультантами стоит учесть возможные трудности:
- нередко они предлагают предыдущие разработки/типовые шаблоны, не
стремясь адаптировать их к особенностям конкретного предприятия;
- по завершении проекта порой уходят, не раскрыв методологии, что
вынуждает либо обращаться к ним повторно (это связано с дополнительными
финансовыми затратами), либо осваивать методы самостоятельно (это
требует дополнительного времени).
|
Решение о разработке KPI’s руководство нашей компании приняло в 2006 году, первоначально — только для топ-менеджеров. Основная цель проекта: разработка системы вознаграждения и оценки, которая ориентирует руководителей высшего звена на достижение целей компании.
Сначала мы определили основные цели и разработали KPI’s для высших
руководителей. Затем, когда система начала функционировать, постепенно
каскадировали цели и KPI’s на более низкие уровни управления. К концу
2010 года BSC уже охватывала весь топ-менеджмент комбината, а также
руководителей структурных подразделений и главных специалистов.
Проанализировав итоги работы системы, руководители предприятия высоко
оценили ее потенциал, поэтому приняли решение продолжать работу по
внедрению BSC. Перед HR-департаментом и руководителями всех уровней была
поставлена цель: охватить системой сбалансированных показателей все
уровни управления компанией (за исключением рабочих). Для этого нужно
было дальше декомпозировать цели компании, разработать KPI’s и внедрить
построенную на их основе систему мотивации и оценки для управленцев
среднего и низового звена.
Большой проект
Внедрение BSC на работающем предприятии, имеющем сильный профсоюз и
богатые традиции, — очень сложная задача. Успех этого проекта во многом
зависит от вовлеченности в него не только генерального директора, но и
других руководителей на всех уровнях управления (особенно на начальных
этапах), ведь именно топ-менеджеры устанавливают цели развития
предприятия.
Поскольку в дальнейшем они станут отправной точкой в определении
KPI’s, неверная постановка целей может снизить эффективность всей
системы. Конечно, с течением времени стратегия и задачи могут
изменяться, но при этом они не должны терять своей актуальности и
важности для компании, а значит, к их определению с самого начала нужно
подходить очень серьезно.
Наши выводы:
- Любые разработки и внедрения в области управления человеческими ресурсами не должны выглядеть инициативой только HR-службы.
- Основной движущей силой проекта должен быть первый руководитель компании, который работает в тандеме с профсоюзной организацией.
|
Кроме того, очень важно с самого начала правильно ответить на вопрос:
«Зачем менять систему мотивации?» Не следует двигаться дальше, не
получив от руководителя компании четкого ответа (хотя он зачастую
делегирует разработку целей проекта эйчарам).
Затем следует принять важное методологическое решение: кто будет
реализовывать проект? Справимся ли мы своими силами или нужно привлекать
внешних консультантов?
Как только цели и стратегия определены, полномочия по внедрению BSC следует передать инициативной группе.
В нее могут входить обладающие необходимыми знаниями специалисты:
представители различных уровней иерархии компании, эйчары, финансисты,
консультанты. За дальнейшую разработку стратегии и реализацию проекта
несет ответственность руководитель этой группы.
Работа группы начинается с определения «глубины» будущей системы
показателей — выбора организационного уровня, на котором она будет
внедряться (достаточно ли определить цели и KPI’s для компании в целом
или нужно «довести» их до каждого сотрудника?). По нашему мнению, лучше
идти от простого к сложному: сначала задать минимальное количество уровней,
необходимых для внедрения системы. Это значительно приблизит момент
получения первых результатов, а значит, увеличит эффективность вложенных
труда и инвестиций.
Затем инициативная группа приступает к работе. В рамках разработки и внедрения системы сбалансированных показателей мы:
- разработали KPI’s для всех руководителей, специалистов и служащих;
- обучили менеджеров постановке и каскадированию целей;
- подготовили учебные программы и обучили сотрудников;
- разработали и утвердили новые регламенты («Положение о вознаграждении и оценке на основе KPI’s»);
- провели широкую разъяснительную работу с людьми, ответили на все
вопросы, развеяли страхи и завоевали доверие (это оказалось самым
трудным).
В целом вся эта работа заняла у нас около шести месяцев. Тем не
менее, хотя все уже было готово, пришлось еще два месяца ждать запуска
новой системы. Почему? Согласно действующему законодательству нам
необходимо было заблаговременно предупредить работников и профсоюзную
организацию о предстоящих изменениях «существенных условий труда»; а
именно — о вводе новых положений «Об оценке» и «О системе оплаты труда и
премирования». Таким образом, у нас образовался временной зазор,
которым мы и воспользовались для того, чтобы:
- испытать новую систему в тестовом режиме;
- продемонстрировать результаты руководству компании, а затем и всем работникам.
«Тест-драйв» помог не только усилить веру руководства и работников в
необходимость изменений, но и выявить, а затем и устранить «узкие места»
в новой системе оценки и вознаграждения.
Поскольку с самого начала мы решили, что консультантов привлекать не
будем, а разработаем и внедрим этот проект самостоятельно, успех был
особенно ценен.
Самое сложное
Основной проблемой в разработке такого рода масштабных проектов
является не сам процесс декомпозиции целей и определения KPI’s (владея
соответствующей методикой, это сделать относительно легко), а внедрение системы
— подготовка общественного мнения и реализация изменений. Сопротивление
изменениям чаще всего возникает из-за 1) непонимания сути изменений и
их последствий; 2) излишнего форсирования темпа изменений (неумения
дождаться, пока ситуация «дозреет»). Поэтому мы понимали, что для начала
необходимо завоевать доверие людей, сделать их сторонниками новой
системы.
|
Информационный бюллетень управления по персоналу |
Для разъяснения планируемых инноваций мы разработали специальную учебную программу,
которая была реализована на базе корпоративного центра обучения. В
программу был включен подробный теоретический курс, дополненный
практическими задачами. В ней рассматривались следующие темы:
- «Основы системы сбалансированных показателей».
- «Постановка целей с использованием инструментов BSC».
- «Разработка KPI’s на основе стратегических целей компании».
- «Методика расчета и оценки результативности по KPI’s».
- «Интеграция оценки результативности по KPI’s в систему вознаграждения».
Кроме того, был подготовлен краткий вариант программы для проведения
повторных занятий, эти занятия были нужны в тех случаях, когда у людей
возникали дополнительные вопросы, они не понимали какие-то процессы
и т. п.
По завершении обучения каждый сотрудник сдавал экзамен и получал
корпоративное свидетельство, подтверждающее успешное изучение им данного
курса. Неуспевающих у нас не было, потому что мы старались сделать
обучение понятным и доступным, а люди, со своей стороны, стремились
разобраться, как их будут оценивать и поощрять в новой системе.
Не станем лукавить, процесс обучения и адаптации персонала к новой
системе вознаграждения и оценки оказался делом нелегким. Часть
работников воспринимала новшества «в штыки», несмотря на все наши
усилия:
- большую подготовительную и разъяснительную работу;
- проведение открытых встреч с коллективами подразделений комбината и дополнительных занятий;
- личные встречи со всеми, кто в этом нуждался и поддержку сомневающихся;
- публикации во внутреннем издании («Информационный бюллетень управления по персоналу», рисунок).
Почему? С одной стороны, работники опасались необъективности при
оценке их деятельности непосредственным руководителем; с другой —
боялись лишиться вознаграждения в случае невыполнения показателей.
Наш опыт свидетельствует, что справиться с
трудностями, которые создает «человеческий фактор», можно только с
помощью сильных внутренних коммуникаций, вовлечения работников в
обсуждение предстоящих перемен, привлечения их к поиску решений. Людям
нравится, что к их мнению прислушивается руководство, что их предложения
важны для компании — тогда они начинают чувствовать себя причастными к
изменениям. Ни в коем случае нельзя допускать распространения ложных
слухов и домыслов, которые обязательно «самозарождаются» в
информационном вакууме. |
Несмотря на все трудности, к началу внедрения KPI’s большинство
сотрудников нашего предприятия были готовы к грядущим изменениям. Но
предстояло пройти еще один этап, который был необходим для гарантии
устойчивости новой системы управления. Для этого следовало:
- обеспечить жесткое выполнение всех «правил игры», по которым функционирует Сбалансированная система показателей;
- не допустить субъективных оценок;
- наладить доверительные отношения с людьми и обратную связь.
Первые итоги
Первое подведение итогов оценки результативности персонала на основе
KPI’s и расчета вознаграждения показали: на тот момент люди еще не до
конца осознавали возможности, которые открываются перед ними с принятием
новой системы оценки и вознаграждения.
Как мы и ожидали, среди работников выделилось три группы, показавшие оценки результативности:
1) ниже ожидаемого уровня;
2) на ожидаемом уровне и
3) выше ожидаемого уровня.
На этапе тестирования KPI’s нам важно было понять: а) мотивирует ли
эта система сотрудников нашего предприятия к повышению личной
эффективности и б) стимулирует ли она каждого работать лучше.
Результаты дальнейшей работы показали, что сотрудники не только
активно стремились повысить свою результативность, но и начали
самостоятельно вносить предложения по совершенствованию своих KPI’s.
Причем большинство этих предложений оказались вполне адекватными,
поэтому были одобрены руководством. Мы объявили, что принимаем
предложения в любом виде, однако рекомендовали действовать в порядке
субординации:
1) сначала работник обсуждает свои идеи с непосредственным руководителем;
2) после первичного рассмотрения руководитель направляет начальнику
крупного структурного подразделения служебную записку о целесообразности
внесения конкретных изменений или дополнений.
В дальнейших планах нашей компании:
- постоянный мониторинг данных о результативности персонала;
- глубокий анализ динамики финансовых показателей и данных оценки (постановка целей и выполнение KPI’s);
- использование максимума возможностей, заложенных в BSC и новой системе оценки и вознаграждения.
В заключение хочется отметить: внедряя комплексные системы оценки и
мотивации, необходимо понимать, что работа над их совершенствованием
после внедрения не остановится. KPI’s — это очень действенный и мощный
инструмент управления в руках менеджера любого уровня, но его нужно
непрерывно актуализировать и дорабатывать.
Кроме того, это отличный индикатор состояния бизнес-процессов и корпоративной культуры компании.
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»