Что такое мотивация? Мотивация ― это сила, которая управляет
действиями людей. Эта сила заставляет покупателей приобретать продукцию,
пользоваться услугами. В бизнесе это тот фактор, который воздействует
на сотрудников, заставляя их тщательно и эффективно исполнять свои
обязанности. По определению мотивированные сотрудники получают
удовольствие от работы, они более эффективны и инициативны.
Что говорят нам теории о мотивации? Для рассмотрения я выделил несколько концептуальных теорий.
Первая всем знакомая теория Ф. Тейлора, примененная Генри Фордом на
своем заводе. Она основана на том, что работникам не нравится работа,
поэтому требуется постоянное наблюдение и контроль. Если рассматривать
теорию Д. Макгрегора, схожую с теорией Тейлора, то мы видим описание
работника как ленивого и ищущего способа избежать ответственности.
Работники получают денежное вознаграждение от количества произведенной
продукции. Это было начало эпохи массового производства.
Если описания работника, изложенные в этих теориях, переложить на
стиль управления, то мы видим все черты автократического стиля
управления. Портрет сотрудника при таком стиле управления выстраивается
по умолчанию из таких черт:
- работники не хотят трудиться и при возможности избегают работы;
- работники хотят избавиться от ответственности;
- чтобы заставить работника трудиться, нужно использовать контроль, принуждение и наказание.
Такие руководители стараются централизовать систему принятия решений,
полномочий. Появляется множество правил и ограничений компетенций. Этот
стиль управления и мотиваций появляется в условиях, где важно
функционирование, а не средства достижения цели. Как следствие,
появляется силовое давление и пренебрежение к мнению подчиненных.
Еще одна теория ― это исследование Э. Мейо в области повышения
производительности за счет мотивации. Проведя серию экспериментов, Мейо
пришел к выводу, что сотрудник лучше мотивирован, если:
- улучшены коммуникации между руководителями и сотрудниками;
- высшее руководство оказывает внимание к трудовой жизни сотрудников;
- организована командная работа сотрудников.
Здесь просматривается патерналистский стиль управления. Такой стиль
управления направлен на улучшение условий труда и отдыха сотрудников, но
при нем не уделяется внимание результативности бизнеса. Последствия
улучшения труда не приводят к повышению эффективности бизнеса.
Третья теория ― это исследование А. Маслоу и Ф. Герцберга. Герцберг
был тесно связан с Маслоу и верил в теорию, основанную на человеческих
потребностях.
Маслоу предложил теорию, в которой указал, что существует пять
уровней человеческих потребностей. Все потребности структурированы в
виде иерархии. К примеру, если нет еды, наши усилия направляются на
получение денег, и мы совершенно не беспокоимся о безопасности работы и
об отношениях в коллективе.
Согласно этой теории, бизнес должен предлагать различные
стимуляционные программы, которые помогут сотруднику двигаться вверх по
иерархии.
Герцберг создал двухфакторную теорию мотивации, в которой утверждал,
что в бизнесе могут достигаться факторы, мотивирующие на работу, но при
этом существуют и факторы демотивации. Он пришел к выводу, что
существует две категории факторов. Первая влияет напрямую, мотивируя
сотрудника на выполнение работы, вторая категория ― это гигиенические
факторы. Гигиенические факторы направлены на удержание работника, а не
на мотивацию. Фактически их присутствие вызывает удовлетворенность
работой, а не мотивацию.
Здесь разумно привести пример. Компания может обеспечить рыночный
уровень зарплаты и безопасные условия труда новому сотруднику, но это не
повлечет увеличение эффективности труда.
Герцберг считал, что бизнес через демократичный подход к управлению может мотивировать сотрудника.
Как мы видим, психология руководителя предполагает различные стили
управления и методы мотивации сотрудников. Мы не можем в чистом виде
перенять мировой опыт не только из-за устоявшихся принципов
руководителей, но и из-за различия культуры и социума. Стратегии бизнеса
и мотивации должны быть основаны на социальных оценках регионов, где
находится наш бизнес. Возможно, мы должны рассмотреть социум и культуру
каждого региона, что вызовет большие проблемы при построении систем
мотивации в территориально распределенном бизнесе. Возможно, в таких
крупных компаниях будут найдены общие факторы, которые можно применять,
не создавая региональные системы.
Когда я оглядываюсь на практические реализации в нашем бизнесе, у
меня возникает ощущение когнитивного диссонанса. Мы пытаемся разрозненно
использовать взаимосвязанные факторы и не можем понять, почему это не
работает.
Пример из практики. Мы зачастую пытаемся использовать внутреннюю
мотивацию, предлагая сотрудникам поверить в идею и вызывая внутреннее
восхищение при достижении цели, и в тот же момент мы забываем о внешней
мотивации. Фактически это можно сравнить с эффектом, когда вы побеждаете
на олимпиаде, но при этом не получаете приз и не можете взойти на
пьедестал. Хотя улыбка и похвала иногда значат больше, чем материальное
вознаграждение.
Используя принцип теории о потребности, желание власти и
принадлежности, а в практике это возможности карьерного роста, мы можем
получить фактор немонетарной мотивации. И сразу провокационный вопрос!
Кто пытался «продать» идею своим подчиненным о том, что мое место
руководителя, возможно, скоро будет свободно и я как руководитель,
создающий команду и систему, хочу видеть одного из вас на своем месте?
Могу сказать, это работает. Есть плюсы и минусы. Ну и риски. Плюсы
очевидны: многие начинают примеривать ваше кресло и даже копировать вашу
манеру поведения и работы. Это приводит к повышению эффективности. Во
многих статьях написано, что со «звездами» надо бороться и избавляться
от них, при такой системе мы получаем не команду звезд, а звездную
команду. Минусы: не всегда все подчиненные обладают одинаковыми
психологическими потребностями, высокая конкурентная борьба идет
наперерез эффективной командной работе. Риски: при плохой коммуникации с
руководителями и коллективом может возникнуть недопонимание такой
позиции, последствия катастрофические.
Инновации по карьерной мотивации заключаются в нескольких предложениях:
- построить индивидуальные графики карьерного роста (здесь от компании требуется понимание гигиенических факторов);
- выращивание специалистов до степени невозможности его содержания и
удержания в компании и последующая «продажа» другим путем «трансферных
сделок», как у футболиста.
Здесь есть много вопросов, но какая высокая мотивация. Представьте
сотрудников, которые каждый день в стремлении стать профессиональней и
эффективней, а ваши затраты заключаются в том, чтобы найти тех, кому их
продать.
Также на практике мы должны использовать принципы доверия:
- полнота и достоверность сведений о компании и мотивации при найме на работу;
- четко прописанные методики оценки и мотивации по вакансии;
- ознакомительный день для предполагаемого кандидата с возможностью общения на любом уровне.
И в заключение хочу задеть немного HR-агентства и департаменты.
Фактически многие руководители, которые не просто коллекционеры
дипломов, сталкивались с методами определения психологических
характеристик личности. Владея этими знаниями, мы пытаемся составлять
психологические портреты и использовать подчиненных в соответствии с
этими характеристиками. Но почему HR не может дать рекомендации о
составе команд, используя различные методы, к примеру, принцип «дуальных
пар» и прочие психологические принципы повышения эффективности,
комфортности работы? Здесь не призыв расширять собственные департаменты,
требуется изменить рынок услуг, используя различные внешние
организации, специализирующиеся на поиске сотрудников. На данный момент
HR-агентства в большинстве лишь коллекционируют резюме и в малом
количестве обследуют на психологическую устойчивость. А как хочется не
создавать самому портрет, а использовать заготовки.
Вывод: используя человеческие слабости, мы можем создавать сильные
системы мотивации. В каждом социальном слое мы можем найти идеи для
создания схем мотивации. Чем проще и понятнее схема, тем сильнее будет
синергетический эффект, полученный от сотрудников за счет мотивации.
|