Менеджмент российской компании «Сигма»* обнаружил, что существующая
система KPI провоцирует конфликт интересов между руководителями филиалов
предприятия и их же сотрудниками.
В компании 25 региональных филиалов, расположенных по всей России.
Результаты их деятельности оцениваются по годовому рейтингу
эффективности – интегрированному показателю, включающему пять
показателей KPI (см. табл. 1): производительность труда собственными
силами, прибыль от общих продаж на одного работника, оценка за точность
планирования основных финансово-производственных показателей, прирост
общей выручки, прирост выручки от продаж собственными силами на
работника.
таблица 1. Рейтинг эффективности деятельности филиалов компании
№ |
Показатели эффек-
тивности (KPI) |
Вес показа-
теля, % |
Фактические значения |
Оценка в баллах* |
Фи-
ли-
ал
1 |
Фи-
ли-
ал
2 |
Фи-
ли-
ал
3 |
Фи-
ли-
ал
4 |
Фи-
ли-
ал 1 |
Фи-
ли-
ал 2 |
Фи-
ли-
ал 3 |
Фи-
ли-
ал 4 |
1 |
Выручка от продаж собственными силами на одного работника, тыс. руб/чел. |
30 |
1571 |
1455 |
1538 |
1563 |
100 |
93 |
98 |
99 |
2 |
Прибыль от общих продаж на одного работника, тыс. руб/чел. |
20 |
286 |
242 |
577 |
250 |
50 |
42 |
100 |
43 |
3 |
Точность планирования основных финансово-производительных показателей, балл. (максимум 5 баллов**) |
20 |
3 |
5 |
3 |
3 |
60 |
100 |
60 |
60 |
4 |
Прирост общей выручки от продаж, % |
15 |
–29 |
23 |
0 |
176 |
–16 |
13 |
0 |
100 |
5 |
Прирост выручки от продаж собственными силами на работника, % |
15 |
–8 |
60 |
3 |
0 |
–13 |
100 |
5 |
0 |
6 |
Рейтинг эффективности, балл.
(стр. 1 × 30 % + стр. 2 × 20 % + стр. 3 × 20 % + стр. 4 × 15 % + стр. 5 × 15 %) |
47 |
73 |
62 |
66 |
* Определяется по формуле: Фактическое значение показателя филиала : Максимальное значение показателя среди филиалов 100.
** Максимальный балл присуждается при отклонении факта от плана по
выручке не более чем на 10 процентов и по себестоимости продаж – не
более чем на 7 процентов.
До 90% заказов в «Сигму» поступает из одной государственной корпорации
(сама «Сигма» – ее бывшая часть). Они распределяются между филиалами
неравномерно (производственная нагрузка варьируется от 5 до 95%), в
зависимости от географического положения, а также от государственной
политики по развитию отдельных регионов России (она и определяет объем и
направление заказов упомянутой госкорпорации). Недостаток нагрузки
компенсируется сторонними коммерческими заказами. Кстати, они
существенно рентабельнее, чем работы для госкорпорации.
Казалось бы, если в компании выделены KPI, то на них должны быть как
минимум «завязаны» премии всех руководителей и ключевых специалистов. В
«Сигме» дела обстояли иначе. Доходы директоров филиалов оставались
фиксированными, их размер устанавливался в зависимости от штатной
численности возглавляемого подразделения и региона, где он был
расположен. В то же время зарплата остальных работников филиала
определялась, исходя из их производственной загрузки в договорных
проектах. Суммарный фонд оплаты труда (ФОТ) этих сотрудников
рассчитывался как определенная доля выручки от работ, выполненных
собственными силами. Раз в год работники получали премию по итогам
годового рейтинга эффективности своего филиала.
Такая система мотивации не могла не провоцировать конфликты, ведь
специалисты и рядовой персонал филиалов были лично заинтересованы в
росте объема коммерческих работ. Директора же этим совершенно не
интересовались. Как результат длительные утверждения коммерческих
контрактов и потерянные заказчики.
Проблем добавляла и методика расчета итогового рейтинга эффективности.
Она искажала результаты филиалов, делала некорректным их сравнение.
Например, в таблице 1 последнее место в рейтинге занял филиал № 1,
набравший 47 баллов. Действительно, у него худшие темпы роста выручки,
но в абсолютном выражении выручка самая большая. Подразделение принесло
компании доход больше, чем любой другой филиал, но не было оценено по
достоинству. Первое место в рейтинге отдано филиалу № 2 с предельно
низкой производительностью труда, о чем свидетельствуют показатели
«Выручка от продаж собственными силами на одного работника» и «Прибыль
от общих продаж на одного работника».
Анализ показателей KPI на соответствие стратегии
Чтобы избавиться от перекосов в системе мотивации, необходимо было
усовершенствовать систему ключевых показателей. Но прежде предстояло
разобраться, насколько управленческие решения в филиалах, инициированные
такой рейтинговой оценкой, согласуются со стратегическими целями
«Сигмы». Сделать это оказалось не так-то просто – у компании не было
сформулированной стратегии. Поэтому анализ по каждому из пяти
показателей KPI пришлось проводить от обратного, рассуждая примерно так:
что характеризует, с какой стратегической целью он может быть связан, а
также есть ли у руководителя филиала рычаги влияния на него.
К примеру, KPI «Выручка от продаж собственными силами на одного
работника» говорит о том, какой объем коммерческих работ в ценах
реализации приходится в среднем на одного сотрудника филиала. Смысловая
нагрузка у показателя невысока – большая часть этой выручки идет на
оплату труда работников, причем норматив отчислений устанавливается
центральным офисом, директор филиала на него не влияет. В чем ценность
такого KPI показателя? К достижению каких целей он инициирует
работников? Ответов на эти вопросы не было. Если компания заинтересована
в повышении производительности труда, то целесообразнее сфокусироваться
на трудоемкости проектных работ. Ведь ее сокращение позволит повысить
рентабельность продаж.
Остальные показатели ничуть не лучше и тоже не годились в KPI. И только
один, четвертый по порядку, был признан стратегически важным. Это
«Прирост выручки от общих продаж», характеризующий динамику роста доли
рынка. Его можно было использовать в качестве ключевого показателя
эффективности, если бы компания преследовала стратегическую цель «Захват
рынка». Но, учитывая условия деятельности «Сигмы», в частности ее
зависимость от инвестиционной программы госкорпорации, такой цели нет, и
вряд ли она появится в ближайшем будущем.
Система KPI по-новому
Итак, все пять используемых «Сигмой» ключевых показателей
эффективности, как оказалось, по факту не контролируются руководителями
филиалов. В такой ситуации вряд ли стоит говорить об усовершенствовании
системы показателей, необходим ее полный пересмотр. Естественно, новые
KPI будут выбираться уже от стратегии. Возможный набор ключевых
показателей приведен в таблице 2, каждый соответствует определенной
стратегической задаче.
таблица 2. Новая система ключевых показателей деятельности
Показатель
|
Что характеризует
|
Для реализации какой стратегической цели может быть использован
|
Общая выручка от продаж
|
Место на рынке
|
Захват рынка или рост доли на нем, недопущение или вытеснение конкурентов
|
Прибыль от общих продаж
|
Способность генерировать прибыль
|
Капитализация компании
|
Скорость инкассации дебиторской задолженности
|
Платежеспособность
|
Ликвидность компании
|
Доля филиалов компании в инвестиционной программе госкорпорации
|
Способность сохранять и увеличивать свой монопольный статус в отношениях с монопольным заказчиком
|
Сохранение монополии
|
Прирост выручки от продаж сторонним заказчикам
|
Способность к диверсификации портфеля заказов
|
Независимость от основного клиента
|
Доля выручки от продаж сторонним заказчикам в общей выручке
|
Степень диверсификации портфеля заказов
|
Независимость от основного клиента
|
Что еще нужно сделать компании? Во-первых, отказаться от балльной
оценки и перестать сравнивать филиалы между собой, разумнее изучать
динамику по каждому в отдельности. Ведь в случае «Сигмы» практически
любые сравнения некорректны, учитывая прямую зависимость результатов
деятельности филиалов от их географического положения и участия в
инвестиционной программе основного заказчика. Во-вторых, позаботиться о
том, чтобы цели мотивации руководителей филиалов и их сотрудников
совпадали. Логично, если основные показатели премирования у них будут
одинаковыми, как, впрочем, и алгоритм расчета премии.
|