Менеджмент российской компании «Сигма»* обнаружил, что существующая система KPI провоцирует конфликт интересов между руководителями филиалов предприя­тия и их же сотрудниками.

В компании 25 региональных филиалов, расположенных по всей России. Результаты их деятельности оцениваются по годовому рейтингу эффективности – интегрированному показателю, включающему пять показателей KPI (см. табл. 1): производительность труда собственными силами, прибыль от общих продаж на одного работника, оценка за точность планирования основных финансово-производственных показателей, прирост общей выручки, прирост выручки от продаж собственными силами на работника.

таблица 1. Рейтинг эффективности деятельности филиалов компании

 * Определяется по формуле: Фактическое значение показателя филиала : Максимальное значение показателя среди филиалов 100.
** Максимальный балл присуждается при отклонении факта от плана по выручке не более чем на 10 процентов и по себестоимости продаж – не более чем на 7 процентов.

До 90% заказов в «Сигму» поступает из одной государственной корпорации (сама «Сигма» – ее бывшая часть). Они распределяются между филиалами неравномерно (производственная нагрузка варьируется от 5 до 95%), в зависимости от географического положения, а также от государственной политики по развитию отдельных регионов России (она и определяет объем и направление заказов упомянутой госкорпорации). Недостаток нагрузки компенсируется сторонними коммерческими заказами. Кстати, они существенно рентабельнее, чем работы для госкорпорации.

Казалось бы, если в компании выделены KPI, то на них должны быть как минимум «завязаны» премии всех руководителей и ключевых специалистов. В «Сигме» дела обстояли иначе. Доходы директоров филиалов оставались фиксированными, их размер устанавливался в зависимости от штатной численности возглавляемого подразделения и региона, где он был расположен. В то же время зарплата остальных работников филиала определялась, исходя из их производственной загрузки в договорных проектах. Суммарный фонд оплаты труда (ФОТ) этих сотрудников рассчитывался как определенная доля выручки от работ, выполненных собственными силами. Раз в год работники получали премию по итогам годового рейтинга эффективности своего филиала.

Такая система мотивации не могла не провоцировать конфликты, ведь специалисты и рядовой персонал филиалов были лично заинтересованы в росте объема коммерческих работ. Директора же этим совершенно не интересовались. Как результат длительные утверждения коммерческих контрактов и потерянные заказчики.

Проблем добавляла и методика расчета итогового рейтинга эффективности. Она искажала результаты филиалов, делала некорректным их сравнение. Например, в таблице 1 последнее место в рейтинге занял филиал № 1, набравший 47 баллов. Действительно, у него худшие темпы роста выручки, но в абсолютном выражении выручка самая большая. Подразделение принесло компании доход больше, чем любой другой филиал, но не было оценено по достоинству. Первое место в рейтинге отдано филиалу № 2 с предельно низкой производительностью труда, о чем свидетельствуют показатели «Выручка от продаж собственными силами на одного работника» и «Прибыль от общих продаж на одного работника».

Анализ показателей KPI на соответствие стратегии

Чтобы избавиться от перекосов в системе мотивации, необходимо было усовершенствовать систему ключевых показателей. Но прежде предстояло разобраться, насколько управленческие решения в филиалах, инициированные такой рейтинговой оценкой, согласуются со стратегическими целями «Сигмы». Сделать это оказалось не так-то просто – у компании не было сформулированной стратегии. Поэтому анализ по каждому из пяти показателей KPI пришлось проводить от обратного, рассуждая примерно так: что характеризует, с какой стратегической целью он может быть связан, а также есть ли у руководителя филиала рычаги влияния на него.

К примеру, KPI «Выручка от продаж собственными силами на одного работника» говорит о том, какой объем коммерческих работ в ценах реализации приходится в среднем на одного сотрудника филиала. Смы­словая нагрузка у показателя невысока – большая часть этой выручки идет на оплату труда работников, причем норматив отчислений устанавливается центральным офисом, директор филиала на него не влияет. В чем ценность такого KPI показателя? К достижению каких целей он инициирует работников? Ответов на эти вопросы не было. Если компания заинтересована в повышении производительности труда, то целесообразнее сфокусироваться на трудоемкости проектных работ. Ведь ее сокращение позволит повысить рентабельность продаж.

Остальные показатели ничуть не лучше и тоже не годились в KPI. И только один, четвертый по порядку, был признан стратегически важным. Это «Прирост выручки от общих продаж», характеризующий динамику роста доли рынка. Его можно было использовать в качестве ключевого показателя эффективности, если бы компания преследовала стратегическую цель «Захват рынка». Но, учитывая условия деятельности «Сигмы», в частности ее зависимость от инвестиционной программы гос­корпорации, такой цели нет, и вряд ли она появится в ближайшем будущем.

Система KPI по-новому

Итак, все пять используемых «Сигмой» ключевых показателей эффективности, как оказалось, по факту не контролируются руководителями филиалов. В такой ситуации вряд ли стоит говорить об усовершенствовании системы показателей, необходим ее полный пересмотр. Естественно, новые KPI будут выбираться уже от стратегии. Возможный набор ключевых показателей приведен в таблице 2, каждый соответствует определенной стратегической задаче.

таблица 2. Новая система ключевых показателей деятельности

Что еще нужно сделать компании? Во-первых, отказаться от балльной оценки и перестать сравнивать филиалы между собой, разумнее изучать динамику по каждому в отдельности. Ведь в случае «Сигмы» практически любые сравнения некорректны, учитывая прямую зависимость результатов деятельности филиалов от их географического положения и участия в инвестиционной программе основного заказчика. Во-вторых, позаботиться о том, чтобы цели мотивации руководителей филиалов и их сотрудников совпадали. Логично, если основные показатели премирования у них будут одинаковыми, как, впрочем, и алгоритм расчета премии.