Карта компетенций главного бухгалтера

Главбух всю жизнь вынужден учиться… Изучать новости законодательства, нововведения в методологии, осваивать новые программы автоматизации бухучета…

Все то, что отмечено на схеме желтым цветом как «Профессиональные навыки».
Но, как руководитель одного из важнейших подразделений компании, главбух обязан уметь еще больше.
Уметь управлять подчиненными, разрешать возникающие конфликты, обучать сотрудников (голубой цвет – «Управленческие навыки»), организовывать работу не только своего подразделения, но и взаимодействиес другими отделами, контролировать документооборот и потоки информации (розовый цвет «Организационные навыки»), общаться с фискальными органами, с руководством (сиреневый цвет – «Коммуникативные навыки») и ещемногое-многое другое…

При этом является ли главный бухгалтер ТОП-менеджером компании?

По мнению большинства главбухов, их статус зависит от того,подчиняются ли они финансовому директору. И действительно,как же считаться ТОПом, если выше есть еще руководитель, помимо генерального директора и учредителей? Впрочем, это рассуждения с точки зрения структуры компании – вопрос формы, так сказать. А что же получается по сути? Итак, есть два типа менеджеров. Первый – менеджер среднего звена, который безусловно заинтересован в том, чтобы компания, в которойон трудится, работала эффективно: это гарантия сохранения его места работы, регулярной выплаты зарплаты ему и его подчиненным, безопасности при взаимодействии с госорганамии т.п.Он прилагает усилия к тому, чтобы эффективно работало вверенное ему подразделение. Все это – подтверждение его профессионализма, возможно, дополнительные бонусы и премии ему самому и его под- чиненным. Однако сам бизнес, перспективы на будущее, то, как смотрится компания на рынке, менеджера средне- го звена не слишком волнует. Зачастую он с трудом понимает, как функционирует фирма в целом, каков комплекс факторов, обеспечивающих успешность ее на рынке.Он не обладает умением взглянуть на деятельность компании целиком. Это присуще только топ-менеджменту.

Как происходит подъем по карьерной лестнице в вооруженных силах США? Схема следующая. Если человек претендует на должность командира взвода, то сначала ему придется побыть заместителем командира роты. Мы не ошиблись:не замкомвзвода,а именно замкомроты. Поскольку, чтобы руководить взводом, нужно понимать, как он функционируетв рамках роты, как взводы взаимодействуют между собой, из каких задач роты вытекают задачи взвода. Когда же мундир начальника взвода становится «маловат», военного переводят на должность заместителя командира полка. Там он осваивает, как роты взаимодействуют внутри полка, какие они выполняют задачи и как взаимодействуют друг с другом.И только после этого его могут повысить до должности командира роты. Такое карьерное продвижение гарантирует более качественное выполнение функций руководителя на каждом этапе.

Баланс ценностей

Что же эта схема могла бы дать нам? Представьте себе главбуха, который погружен в задачи бухгалтерии, не понимая при этом, как функционирует компания в целом.Его основные цели – качественное ведение бухучета, формирование налогов в рамках уже осуществленных операций. Он требуетот других подразделений своевременной подготовки первичных документов, следит за тем, чтобы бухгалтерия избегала выполнения не свойственныхей функций.Он старается (как и любой хороший руководитель) освободить от «лишней» работы своих сотрудников, то есть своевременно сдавать отчетность в налоговую и не заполнять уточненных деклараций. Что мы имеемв результате?В компании бухгалтерию называют «обслуживающим подразделением», возникают частые конфликты при взаимодействии с другими подразделениями (извечный конфликт бухгалтерии с отделами продаж и маркетинга), директор «наезжает» на главбухас претензией: «Ты на кого работаешь – на меня или на налоговую?» В результате, каким бы профессионалом главбух ни слыл, его не покидает ощущение, будто на него постоянно давят, «выкручивают руки», он на грани фола в вопросах соблюдения законодательства и т.п.
Однако существует и иной, альтернативный, вариант развития событий. Предположим, у главбуха сильный характер и он отлично умеет отстаивать свою точку зрения. Тогда он быстренько корректирует бизнес-процессы – так, чтобы вышеназванные задачи работы бухгалтерии выполнялись. «Строит» отдел продаж под себя – если есть рычаги давления на директора или если директор так печется о налоговой безопасности компании, что готов во всем прислушиваться к главбуху.То есть и «продажники», и маркетологи сами начинают следить за «первичкой». Зачастую для этого выстраиваются мотивационные схемы, например сотрудники отдела продаж получают свой процент со сделки только после того, как все документы по ней попадут на стол бухгалтеру в полном объеме. «Молодец главбух!» – скажете вы и отчасти будете правы. Почему же отчасти? Потому, что это правильно, но далеко не на всех этапах развития компании. До определенного момента любое жесткое выстраивание бизнес-процессов ведет к тому, что компания становится негибкой, не может оперативно реагировать на измененияна рынке,на кризисы (типа того, что происходит сейчас), тормозится расширение сбыта.Давайте представим себе «новорожденную» компанию, во главе которой стоит грамотный руководитель (т.е. управленец, понимающий цель бизнеса, его структуру, и рынок сбыта, и маркетинг,и где взять денег, и как они должны возвращаться). Для конкретики пусть это будет компания по производству берестяных корзинок.

Этап 1. Стартап фирмы: проблемы главбуха не интересуют «вождя» и «племя»

Юридическое лицо зарегистрировали. Необходимое минимальное количество промысловиков, которые будут плести корзины, набрали; наняли несколько человек, которые будут искать покупателей; арендовали офис; пригласили главбуха. Начали работать. На что ориентирована компания на данном этапе? Она ориентированана выпуск продукта. Фирма занимается усовершенствованием продукта (большие корзинки покупаются лучше, чем маленькие), технологиями (плетение «елочкой» востребовано лучше, чем плетение «сеточкой», и т.п.), проблемами производства и эффективности. Компания отрабатывает доставку сырья промысловикам, продукта – покупателям. Она отлаживает процессы и технологии.Что будет, если на этом этапе (когда пробуются разные схемы, разные поставщики, разные контрагенты) главбух начнет предъявлять жесткие претензии к качеству «первички»? Будут выбраны те контрагенты, с которыми меньше проблем с документами,а качествои стоимостьих сырья или услуг будут неоптимальными. Сотрудники, которых наняли для работы «на результат», очень часто просто физически (а на самом деле – психологически) не могут педантично заполнять требуемые бухгалтерией формы и документы.В результатеу них накапливается раздражение, эффективность их работы снижается. А для большинства промысловиков вопрос о количестве сплетенных ими корзинок и использованного сырья будет тупиковым. Здесь хочется привести пример с рыбаком,у которого хороший клев. Спросите его – сколько рыбы он поймал?Он вынужден будет оторваться от удочеки начать пересчитывать улов. При этом одна рыба сорвется с крючка,он кинетсяза другой, ведь поплавок уже ушел под воду… второпях собьет ногой ведро, и половина улова окажется в воде.

«Что же делать?» – спросите вы. Тихо подойдитеи сами пересчитайте пойманную рыбу. Не отвлекая рыбака. Не производя шума и не распугивая рыбу, которая уже подплывает к наживке.К сожалению,так же приходится поступать и бухгалтеру нашей «корзиночной» компании: самому созваниваться с контрагентами, готовить «первичку», «пересчитывать» произведенные и проданные корзинки. Если этогоне случится – компания уже на раннем этапе погрязнет в бюрократии и, скорее всего, так и не выйдяна оптимальные технологии, либо останется микропредприятием, работающим «в гараже», либо вообще погибнет.

Кстати, как показывает практика, бухгалтеры таких предприятий очень часто имеют психологию топ-менеджера. Зарплата в подобной фирме вряд ли очень большая, а значит, главбух готов в ней работать лишь потому, что ему нравится идея бизнеса, он лояленк учредителям, постоянно думает об успехе предприятия в целом.А если нет – либо погибнет компания, либо уволят его, либо уволится сам. (См. курсы, семинары и тренинги для руководителей)

Этап 2. Расширение рынка сбыта: проблемы главбуха по-прежнемуне интересуют «вождя» и «племя»

Что происходит с компанией дальше? Клиенты начинают делать повторные покупки, формируется лояльность к бренду, приток денежных средств стабилизируется, поставки идут без сбоев и производство работает без ежедневных кризисов. Фирма уже не справляетсяс поставками своих товаров или с предоставлением своих услуг, штат развивается. Теперь организация ориентирована на сбыт.Ей необходимо расширять рынок, и ей по-прежнему не до документов.«За то время, что я собираю по всему городу бумажки, я мог бы уже осуществить несколько продаж!» – стандартный ответ сотрудника отдела продаж на втором этапе. «Не трогай «продажников» – они мне реальные деньги приносят!» – стандартный ответ директора главбуху, который жалуется на то, что невозможно собрать «первичку», и просит повлиять на «продавцов».

Как будет реагировать на эту ситуацию главбух с психологией топ-менеджера? Будет сдавать бесконечные «уточненки» или посадит в отдел продаж «своего» человека, который освободит менеджеров от бумажной работы. Ведь бухгалтерияне может заработать «живых» денег для компании. Кроме того, главбух-топ будет помнить о том, что очень часто уплаченные налоговые штрафы несоизмеримы с прибыльностьюот деятельности отдела продаж, что уплаченный штраф и пени иногда даже можно считать инвестицией в будущие доходы компании.

Этап 3. Повышение эффективности: главбух – правая рука «вождя»

«Сколько же это может продолжаться?» – спросите вы, «продвинутый» главбух. Скоро, очень скоро пробьет ваш час. У компаниина данном этапе начинают появляться серьезные проблемы: в погонеза сбытом фирма продает больше товара, чем может произвести, начинает страдать качество. Плохо выстроенные бизнес-процессы тормозят бизнес. Приходится ежедневно «затыкать дыры» и разрешать кризисные ситуации. У руководстване хватаетни времени,ни силна стратегию, оно вязнет в тактике.И воттут-то главбух с психологией топ-менеджера идет к руководителюи говорит, что он может помочь. И не обязательно нанимать консалтинговую компанию, чтобы вам прописали бизнес-процессы (это дорого, да и далеконе все консультанты озадачиваются тем, чтобы подобрать свойственные именно вашему предприятию схемы). Кто какне главбух, думающий о благе своей компании, знающий (да-да! Благодаря тем самым вовремя не сданнымв бухгалтериюсчетам-фактурам) большинство проблем и точек сбоя, может наладить нормальное движение документов, финансовых ресурсов, материальных ценностей? На этом этапе возникает проблема с эффективностью.Если бизнес-процессыне отстроены – компания начинает тратить больше, чем способна заработать. Прибыли нет. И наконец-то руководство само приходит в бухгалтериюс вопросом: «А куда деваются деньги, ведь у нас такой большой оборот?» Всё. Ваш час пробил! Раз заговорилио прибыли всерьез – вы можете мотивировать любые свои требования эффективностью работы компании. Теперь вас будут слышать. Теперь можно выстраивать мотивационные схемы с учетом интересов бухгалтерии – ведь вы всегда были тем звеном компании, которое заботилось об уменьшении «пустой» работы, о выстраивании эффективного взаимодействия, об экономии средств на штрафах.Как раз сейчас, в кризис, большинству фирм приходится уделять внимание оптимизации, эффективности и удержанию своих позиций на рынке, а не активному расширению рынка сбыта.

Поэтому самое удобное время – задуматься о своем статусе в компаниии начать его формировать. Чтобы считаться топ-менеджером, главный бухгалтер в своей деятельности, в постановке целей своему подразделению, в используемых методах и средствах,во взаимодействиис руководствоми другими подразделениями должен учитывать:

стратегию развития компании;
цели и задачина рынке фирмы в целом;
этап развития организации и ее локальные проблемы;
особенности функций, целей, задач, ценностей различных подразделений;
специфические личностные качества руководителей фирмы и руководителей других подразделений.

Коллеги, ваше мнение?

Источник