Вот сидит менеджер в офисе, и думает об эффективности работы своих
сотрудников, отношениях с клиентами, конкурентами. В коучинге это
называют внешними обстоятельствами, внешней игрой. А вот когда вы
задумались о своей личной мотивации, о развитии своих управленческих и
профессиональных навыков, о том, как отношения с женой или мужем
повлияли на вашу работоспособность, то вы начинаете внутреннюю игру с
самим собой.
E-xecutive представилась возможность встретиться с гуру коучинга Джоном Уитмором и Тимоти Голлви,
20 лет назад первыми использовавшими слово «коуч» как бизнес-термин.
Беседа началась неожиданно – с мячей и разных фигурок, которые сэр
Уитмор и господин Голлви стали кидать в нашу сторону.
– Посмотри, как она ловит мяч! Неуверенно, – смеясь, прокомментировал происходящее 73-летний Голлви.
– А теперь сосредоточьтесь на надписи, что мы нанесли на мяч, – подбросил новую игрушку с надписью Уитмор.
– Да, вот теперь совсем другая реакция! По рукам видно, что вы
знаете, что ловите, у вас есть цель и на ней сосредоточено ваше
внимание, – в один голос заговорили коучи и начали кидать в нас по
очереди маленький резиновый мозг, яйцо и колючего ежа. В каждом случае
отношение к образу меняло манеру движения наших рук.
E-xecutive: Управленцы прошлого и этого века. Что изменилось?
Тимоти Голлви:
20 лет назад основной целью было производство, а лидеры измеряли успех
тем, насколько была продуктивна компания. Менеджеров просили внедрять
видение лидера, чтобы быть эффективными. Это была внешняя игра. За
последние 20 лет произошел сдвиг в сторону интереса к индивидууму,
индивидуальному управленцу, его сложности, его личности.
Например, если менеджер созывал своих продавцов, спрашивал, сколько
они продали, скольким людям, и сколько они собираются сделать в
следующий раз, то теперь сейлз-менеджер может спросить продавца: каково
восприятие клиентом конкуренции, как он видит продукт, какие потребности
удовлетворяет этот продукт, каковы его тревоги по поводу покупки. И
если менеджер понимает все, что его спрашивает руководитель, он начинает
задавать эти же вопросы покупателям, и информация, которую он получает,
помогает ему повысить продажи.
Джон Уитмор: Это
медленное движение от авторитарности и иерархичности к большей
демократии. В прежних организациях было очень много вертикальных уровней
в компании. Сейчас слоев гораздо меньше, и компании более плоские.
По поводу молодых людей: я однажды разговаривал с женщиной, которая
много лет работала в компании рекрутером. Она говорит, что вначале ее
работы она их интервьюировала, а за последние два-три года все
изменилось: теперь они интервьюируют рекрутера, чтобы узнать, хотят ли
они работать в этой компании. – «Они спрашивают, каковы у меня шансы на
продвижение, сколько у меня будет выходных и т.д. Они стали более
требовательными».
Т.Г.: И еще они ожидают, что руководитель будет обеспокоен развитием их способностей.
E-xecutive: С какой проблемой в 1970-1980-х годах приходили к вам менеджеры, а с какой приходят чаще всего сейчас?
Д.У.: 20 лет назад менеджеры больше думали о внешней игре,
внешнем пространстве. А сейчас их больше беспокоит их внутреннее
состояние, личный потенциал.
E-xecutive: Какую проблему в этом внешнем пространстве они хотели решить в прошлом?
Т.Г.: Проблему денег и соответствия внешним требованиям. А
сейчас, на мой взгляд, люди больше говорят о взаимоотношениях с боссом
или подчиненными. «Вот, он такой-то, а тот – такой-то. И я не могу с
этим справиться».
Д.У.: Я думаю, что эта проблема, конечно же, существовала и раньше. Но лет 20-30 назад люди боялись говорить об этом.
E-xecutive: Владельцы бизнеса и топ-менеджеры. С кем работать легче?
Т.Г.: Это непростой вопрос. В каком-то смысле владельцы проще,
они легче берут на себя ответственность. А менеджеры часто
сопротивляются, если они не являются владельцами процесса в компании.
Д.У.: А я думаю, что все зависит от типа личности управленцев.
Если мы приходим в организацию, чтобы изменить ее корпоративную
культуру в сторону коучинговой, то весь этот процесс очень сильно
зависит от человека, стоящего на самом верху компании. Если мы, приходя в
компанию, понимаем, что самому главному боссу нравится коучинг как
корпоративный инструмент, то внедрять его на уровне трансформаций
организации легко. Если же самый главный босс авторитарен, то культуру в
компании очень сложно изменить.
E-xecutive: Насколько часто к вам обращаются клиенты малых-средних компаний? Есть отличия в работе?
Т.Г.: Я не вижу здесь разницы.
Д.У.: Я думаю, к коучам чаще обращаются крупные управленцы и
владельцы бизнеса, так как в больших корпорациях им просто не с кем
поговорить.
E-xecutive: Когда человек теряет интерес к своей работе, будь это менеджер или владелец, которому надоел его бизнес. Два-три совета?
Т.Г.: Вы получите мало советов, больше вопросов, которые помогут вам поразмышлять:
1. Что мешает мне быть страстно вовлеченным в то, что я делаю? (Я не люблю работу, мне не нравится босс, чего-то не хватает).
2. На кого вы работаете?
Д.У.: Я могу привести пример. Я работал в Англии для полиции.
Там, если вы проработали 30 лет, то выходите на пенсию и вам платят две
третьих от зарплаты. Если вы пришли служить в полицию в 19 лет, то к
этому моменту вам будет 49. Так вот, в полиции была большая проблема.
После 20 лет работы полицейские буквально считали дни, когда выйдут на
пенсию. И, соответственно, они уже не так хорошо работали. Когда я с
ними общался, то стал спрашивать: чем они собираются заняться, когда
выйдут на пенсию. Им всего 49, они могут найти другую работу! Я
советовал им, что если они потратят последние годы в полиции для того,
чтобы развивать в себе профессиональные навыки, которые пригодятся
потом, то они точно найдут новую работу. И это сработало. Полицейские
стали более мотивированными, и начали лучше работать.
E-xecutive: В чем состоит опасность для лидерства сегодня?
Д.У.: У нас, возможно, разные с Тимом взгляды на эту проблему.
Для меня – это мировая ситуация в настоящий момент, экономическая
нестабильность. Изменения в Индии, Бразилии и Китае, которые очень
быстро растут, – это все влияет на бизнес, так как сегодняшний бизнес
работает на международном поле. Я думаю, что лидеры должны спрашивать
себя и понимать, что за изменения происходят. И так они смогут изменять
свой бизнес и работать в новой ситуации. Но, по моему опыту, управленцы
часто мало понимают, мало смотрят на то, что происходит за пределами их
бизнеса. Они сосредоточены на достижении успеха в своем бизнесе, но не
очень информированы, что творится в мире, который является контекстом их
работы. Коучи тоже сегодня должны иметь больше знаний. Коуч не должен
рассказывать владельцу фабрики по производству обуви, как производят
обувь, но вот о том, что рынок меняется, потому что экономика меняется,
ресурсы меняются – об этом надо говорить и знать коучам, так как
бизнесмены не успевают иногда все отследить. Коучи, зная глобальную
ситуацию в мире, должны задавать вопросы своим клиентам. Вот попробуйте
ответить: как экономика повлияет на ваш бизнес? Как вы понимаете, откуда
вы узнаете, как экономика повлияет на ваш бизнес?
Т.Г.: А у меня другой ответ. Возьмем пример: две компании
соревнуются. У них есть одинаковые возможности, похожие продукты и
услуги. Но в одной компании есть коучинговая культура, они «выращивают»
свои возможности в процессе работы, а в другой компании просто работают.
Кто выиграет в этом случае? Вызовом для лидеров является вопрос, как
они могут воспитать любовь к познанию у своих сотрудников. Более
конкретно – речь идет не о профессиональных секретах мастерства, а о
том, как работать вместе. И сейчас в мире проблема состоит не в нехватке
индивидуальных знаний, а мы просто не знаем, как работать вместе.
Посмотрите на Конгресс США. Они же по отдельности очень
умные, а как команда работать не умеют. Это же мы наблюдаем в политике и
бизнесе. Нас не учили тому, как работать вместе.
Д.У.: Еще, думаю, есть несколько обстоятельств, на которые мы
должны обратить внимания. Самое главное – это конкуренция. Исторически
бизнес всегда был соревнователен, конкурентен, но сейчас все больше
возникает потребность в сотрудничестве, а не в конкуренции. И многим
надо учиться сотрудничать, даже со своими конкурентами.
E-xecutive: Говорят, вы придумали бизнес-термин «коучинг»? Как это случилось?
Т.Г.: Джон сделал слово «коучинг» известным в Англии. Это было
в 1990 году, когда вышла его книга о коучинге. Сегодня она выдержала
уже пятое издание.
Д.У.: Само слово пришло из спорта, где оно используется
повсеместно. Тим был одним из лучших игроков в теннис, а я был чемпионом
в автогонках и катался на лыжах. Спорт был у нас обоих в основах.
Вначале мы и работали с людьми из спорта. Оба преподавали в лыжной и
теннисных школах.
Так вот, раньше и там, в спорте, тренеры просто говорили, что надо
делать спортсмену. Но это был не коучинг. Коуч никогда не говорит, что
надо делать. Глава IBM в
Англии был на тот момент теннисистом. Он пришел в нашу школу
заниматься, а после нескольких уроков сказал: «А ведь это то, что нужно
бизнесу. Не могли бы вы прийти к нам в компанию и сделать то же самое».
Шеф IBM был моим первым клиентом.
Т.Г.: В нашу же школу пришел Арчи Макгил, глава At&T,
со словами «Я хочу получить уроки по теннису». Урок ему преподал
ассистент ассистента. Потом он спросил, не хотим ли мы с ним пообедать.
Это было то время, когда At&T переходила от монопольной корпорации к
свободному рынку. Макгил тогда спросил меня, в чем я вижу проблему в
этом процессе. А я-то всегда преподавал теннис, а не менеджмент. Но
ответил, что если возникнут проблемы, то это бывает от незнания, кто ты
такой. Люди не понимают, кем на самом деле являются, они привязываются к
тому способу действий, к которому привыкли, привязывают себя к старым
ролям. И сложность заключается не в изменении роли, а в изменении «я».
Не очень сложно изменить поведение, а вот изменить себя сложно. И вот
тогда Макгил собрал всех своих подчиненных и попросил меня им помочь. В
итоге я проработал для At&T 6-8 лет. Вначале я ничего не знал о
бизнесе, все примеры давал из тенниса, а они делали заметки и
перекладывали на бизнес. Они хотели, чтобы я помогал им на самом нижнем
уровне, где сидят операторы, потом я работал с технарями и руководством.
И у каждой из этих категорий работников были свои препятствия для
развития. Операторам было скучно, технари боялись сказать «я не
понимаю», а управленцы – «я не знаю». Вот такая история.
E-xecutive: Все-таки еще раз к основным характеристикам коучинга?
Т.Г.: Одним из самых замечательных свойств коучинга является
то, что он до сих пор находится на стадии формирования. И нет того, кто
мог бы с точностью сказать, что такое коучинг. Мое мнение: коучинг – это
фасилитация эффективности обучения и удовольствия. Он помогает человеку
учиться брать на себя ответственность за самого себя и за свои
действия. Это помощь человеку дойти до желаемого. А вообще коуч – это
большой автобус в Англии или кучер, задача которого перевезти человека
из одного пункта в другой, более желаемый.
Д.У.: Я обычно говорю, что мы помогаем клиенту повышать
осознанность и брать на себя ответственность. Потому что, когда вы
берете на себя ответственность без понимания того, что вы делаете, – это
крайне опасно. Иногда люди делают совершенно сумасшедшие вещи и считают
при этом, что они правы.
E-xecutive: Первые три вопроса на коуч-сессии?
Т.Г.: Нет такого понятия, как «первые три вопроса». Ваши
вопросы должны прояснять и усиливать осознание человеком сложившейся
ситуации. Например: «что происходит?». Простой вопрос, но чтобы на него
ответить, человеку нужно выбрать определенные точки, на которых он
должен сфокусироваться для ответа. Это говорит вам о том, о чем он
думает.
Д.У.: Я думаю, что одним из вопросов может быть «чего же вы
хотите?». Потому что я здесь для того, чтобы помочь вам понять это и то,
куда вам двигаться. Обратите внимание, я не даю советы. Я не начальник,
который говорит, что нужно сделать. В организациях, где развита
коучинговая структура, начальники чаще не отдают приказы, а спрашивают,
«что бы вам хотелось сделать, чем бы вы хотели заниматься?»
E-xecutive: Где лежит разница между американским и европейским стилями коучинга?
Д.У.: Когда коучинг начался как индустрия, в США
было очень много людей, которые занимались жизненными проблемами. Потому
что там у людей большие, чем в Европе, доходы, и американцы с
готовностью платили за услуги психотерапевтов и коучей. Но в Европе
разница между расходами и доходами гораздо ниже, и у нас более активная
социальная система. И когда мы внедряли коучинг в Европе, мы тренировали
больше людей из менеджмента, чтобы они могли тренировать своих коллег
по бизнесу. Позже Америка стала больше ориентироваться на бизнес, а
Европа – на life-коучинг.
E-xecutive: Отношения с клиентом мужчиной и клиентом женщиной чем-то отличаются? Кто более открыт?
Д.У.: Я не знаю, как это в США, но в 60-70 % коучей в Европе –
это женщины. И когда коучи говорят о внутренних проблемах, у женщин
получается это более естественно.
Т.Г.: У женщин более высокий эмоциональный интеллект.
E-xecutive: Можете еще раз в двух словах сказать, что такое «внутренняя игра»?
Т.Г.: Бизнес все лучше начинает понимать, что рост человека,
его профессиональное развитие на рабочем месте становится с каждым днем
более важным. А коучинг помогает людям учиться на рабочем месте быстрее и
качественнее.
Д.У.: При этом намного важнее то, что происходит внутри человека в данный момент.
Т.Г.: Ведь люди боятся того, что не смогут быть настолько
эффективными и производительными, насколько этого от них требуют. И тут
начинается внутренняя игра – преодоление внутренних препятствий на пути к
лучшей эффективности и производительности. Внешняя игра проигрывается
во внешнем поле: препятствия, цели и т.д. Внутренняя игра происходит у
вас «под кожей». Это, например, страх, сомнение, скованность. И учить
нужно самого себя, внутри. Тут мы говорим о том, что если познанное
человеком и удовлетворение от этих знаний сбалансированны, то
эффективность и производительность автоматически возрастают.
Д.У.: Я могу привести пример: очень многие топы в компаниях
хотят коуча. Коуч заключает контракт на шесть месяцев. Первое, что хочет
обсудить руководитель – проблемы на его рабочем месте. Зачастую коучи
обнаруживают, что второй важный вопрос в коуч-сессии – проблемы во
взаимоотношениях с семьей. Именно они порой могут создавать проблемы на
работе и влиять на нее.
|