Найти нужного сотрудника — все равно что решить уравнение со многими неизвестными, цена ошибки в котором весьма высока. А браться за это сегодня приходится не только профессиональным рекрутерам и HR-специалистам. Для тех, кто никогда не занимался наймом, и написана эта статья. Она будет полезна директорам, владельцам небольших фирм, секретарям и линейным руководителям.

1. Набор персонала в первый раз

Руководство поставило задачу — набрать персонал. Вы не психолог, не специалист в этой области, даже не кадровик. Что делать? Прежде всего, не паниковать, работу все равно придется сделать, раз уж ее поручили вам. Собирайтесь с мыслями, и давайте начнем.

У вас под рукой интернет, где можно найти ответ практически на любой вопрос. Но что делать, если специальные термины и тесты еще не совсем понятны? Проходить обучающие курсы? Покупать книги? Зарываться в словари? А есть ли время на подобные изыскания, выделят ли на это деньги, и когда выполнять основную работу?

Как уменьшить потерю времени при наборе персонала? Попробуем ответить на этот вопрос.

Сначала необходимо составить список тех, кто нужен вашей организации, например:

• менеджеры по продажам — 2 человека;
• менеджеры по сопровождению — 1 человек;
• специалисты технической поддержки — 3 человека. И т. д.

Закончив список, приступаем к составлению портрета типового специалиста. Для чего это нужно? Портрет типового специалиста позволяет подготовить перечень вопросов для кандидатов.

Портрет специалиста включает в себя десять личностных характеристик и десять профессиональных навыков. Где взять необходимую информацию? Самый лучший результат приносит обращение к потенциальному руководителю будущего работника. Много времени у него это не отнимет. Он лучше всего знает, какой человек и специалист ему нужен. Понятно, что руководитель очень занят и времени у него мало. Возьмите ручку, лист бумаги и запишите пожелания с его слов. Да, это не всегда просто, но оно того стоит. Ведь если мы набираем людей не для себя, не знаем всей специфики работы другого подразделения, то часто можем предложить не самые лучшие кандидатуры. Беседуя с руководителем, обратите внимание на него самого: как он одет, как разговаривает, какую терминологию использует, проследите за темпом его речи, за тем, какое впечатление он производит в целом. Важна каждая мелочь, все это может пригодиться на собеседовании с кандидатом. Помните! Руководитель уже добился определенного успеха, его можно использовать как эталон.

Если в организации есть и другие успешные специалисты — можно брать за образец и их.

Понятно, что для каждой категории сотрудников необходимо оценить разные личностные и профессиональные характеристики. Для продавцов — одни, для слесарей — другие, для менеджеров — третьи. Попробуем собрать информацию для ходовой вакансии — менеджера по продажам.

Итак, десять полезных личностных характеристик менеджера по продажам:

1. Активность.
2. Самостоятельность в принятии решений.
3. Дружелюбие, умение расположить к себе собеседника.
4. Ответственность, обязательность.
5. Целеустремленность.
6. Готовность к изменениям.
7. Обучаемость.
8. Внимательность.
9. Стрессоустойчивость.
10. Общительность.

Десять профессиональных качеств:

1. Грамотная речь.
2. Опыт продаж.
3. Опыт работы в коллективе.
4. Компьютерная грамотность.
5. Опыт работы в «1С» и других программах учета.
6. Опыт делового общения по телефону.
7. Опыт работы вне офиса.
8. Опыт публичных выступлений, ведения переговоров, демонстраций продукта.
9. Знание предметной области.
10. Наличие водительских прав и автомобиля.

Это примерный список. В одной компании готовы брать новичков и обучать их «под себя», в другой могут оказаться невостребованными, к примеру, водительские права, и т. п.

Подготавливаем опросный лист. Для выявления и оценки профессиональных и личных качеств подбираем вопросы и шкалу оценки ответов. Вопросы помогают понять, есть ли у кандидата необходимые нам качества. Определяем основные пожелания: пол, возраст, образование, опыт работы.

Для чего мы все это делали? Все просто, теперь мы готовы провести профессиональное собеседование, системно выявляя и оценивая качества кандидатов, необходимых нашей организации. Не приходится придумывать вопросы на ходу, мучительно размышляя, о чем бы еще спросить кандидата. И самое главное — теперь мы можем вполне объективно сравнить нескольких кандидатов, не руководствуясь принципом «нравится — не нравится», и достичь поставленной цели — взять на работу именно тех, кто нам нужен.

Опросный лист «Личностные качества»

2. Информация о вакансии

Подготовившись, приступаем непосредственно к набору персонала. Как донести до ищущих работу людей информацию о вашей вакансии, рассказать о вашей замечательной компании и широких перспективах на предлагаемой должности, решать вам. Возможностей не просто много, а очень много. Интернет, телевидение, радио, газеты, заборы (sic), «сарафанное радио» — все к вашим услугам.

Необходимо помнить, что вакансии ищут там, где привыкли получать новости. Хотя в последнее время чаша весов склоняется в сторону Интернета. Даже предложения работы для пенсионеров, размещенные на специализированных сайтах, находят отклики. А совсем недавно только бесплатные газеты (в каждый почтовый ящик) давали результат.

Как составить объявление о вакансии? Большей частью это зависит от места, выделяемого для текста. Ведь каждое лишнее слово увеличивает стоимость размещения. Постарайтесь описать главное: кто нужен, для какой работы, укажите уровень зарплаты. Само собой, не забудьте оставить контактные данные, чтобы вас смогли найти.

О чем еще стоит подумать, так это о бешеной конкуренции. Люди требуются везде и всем, особенно — менеджеры по продажам. Но если вам необходимы именно они, попробуйте замаскировать название этой специальности, например: менеджер по работе с клиентами / менеджер по работе с корпоративными клиентами/ менеджер по сопровождению.

И самое главное, запаситесь терпением. Вероятность скорого полезного отклика крайне мала. Давайте повторные объявления. Ждать результата иногда приходится очень долго.

3. Собеседование

План:

1. Определение формы собеседования:
• индивидуальное или групповое,
• очное или дистанционное.
2. Составление анкеты.
3. Подготовка места проведения собеседования.
4. Проведение собеседования.
5. Анализ результатов.
6. Корректировка:
• портрета кандидата,
• вопросов,
• методов отбора.
7. Выводы.

Собеседование можно проводить по-разному, например, по телефону или скайпу, но чтобы принять окончательно верное решение, придется встречаться. Обычно встречи проходят индивидуально, но когда кандидатов очень много, а должность не самая ответственная, можно провести и групповое собеседование.

Не игнорируйте анкету: в отличие от резюме, где соискатель волен писать, что хочет, в анкете вопросы и правила задаете вы. Не отказывайте себе в возможности получить ответы именно на интересующие вас вопросы. Что должно быть в анкете обязательно: ФИО, паспортные данные, место проживания, образование, опыт работы. Все остальное остается на ваше усмотрение, но не переусердствуйте! Анкета не должна быть большой, иначе вы рискуете ждать ее заполнения по нескольку часов.

Самое главное, не забудьте получить письменное согласие на обработку персональных данных. А то мало ли…

К проведению группового собеседования подтолкнула необходимость. Образовалась вакансия — помощник менеджера по персоналу. Отсутствие требований к опыту работы, возможность работать неполный день, совмещать с учебой… Шквал звонков! Очень много желающих. А нужен был всего один сотрудник. На индивидуальные собеседования уходил весь рабочий день, а поток не сокращался. На третий день такой круговерти уже забылись первые соискатели.

Итак, решение — групповое собеседование. Не сразу, но отработалась технология его проведения.

Групповое собеседование оправдано для первичного отбора соискателей на места с высоким уровнем текучки и должности, не требующие уникальных навыков и значительной квалификации.

Помещение: звукоизолированное, с достаточным для всех соискателей количеством письменных столов и стульев — иногда приходят все приглашенные!

Анкета: очень простая, на 10–15 пунктов (для сбора самой необходимой информации). Не забудьте раздать авторучки, далеко не все приходят со своими.

Группа: 3–5 человек.
Время: 45–60 минут.

Приглашаем всех соискателей, раздаем анкеты. Кратко рассказываем о компании и вакансии (3–5 минут). Просим заполнить анкеты и по мере готовности подходить для интервью. Возникает пауза, используйте ее для визуальной оценки кандидатов. Внешний вид, одежда, манера поведения — все это помогает принять решение. Потом времени не будет, собеседование пойдет потоком.

К моменту, когда первый соискатель заполнит анкету и подойдет к столу, у вас уже сложится первичное впечатление о присутствующих. Тем, кто предположительно соответствует требованиям, можно уделить больше времени. Добивайтесь, чтобы преимущественно говорил кандидат, задавайте простые вопросы, только иногда усложняя их. Помните, ваша текущая цель — выбор наиболее подходящих кандидатов, а не глубокий анализ их качеств и компетенций! Всегда можно провести дополнительное индивидуальное собеседование. В конечном итоге при групповом собеседованием вы отсеиваете худших.

Обычно из группы подходящими признаются 1–2 соискателя (иногда ни одного) и никогда — все. Всегда есть те, кто заведомо не подходит.

Завершив очередное интервью, попрощайтесь с соискателем, проводите его до выхода, сделайте отметки и пригласите следующего. Надо помнить, что остальные кандидаты слышат ваши вопросы и мысленно готовятся на них отвечать. Поэтому задавайте вопросы в различном порядке.

Закончив собеседование, необходимо сразу отметить всех тех, кто признаны подходящими (и почему) — потом все забудется, особенно если проводить по нескольку собеседований в день. Для повышения качества оценки можно пригласить на собеседование наблюдателя, помогающего оценивать соискателей. Это может быть руководитель отдела, набирающего персонал.

Преимущества групповых собеседований. Сокращение общего времени собеседований. Оценка кандидатов на контрасте. Создание впечатления соискателей о престижности компании и конкурсе на рабочее место.

Недостатки. Повышенная нагрузка на интервьюера. Поверхностная оценка соискателя. Затраты на организационные вопросы.

Место проведения собеседования. Где только не приходилось вести собеседование: в коридорах, кафе, на улице, на вокзалах, в купе поездов — всего и не перечислишь. Но все-таки лучше проводить это мероприятие в помещении, где никто не мешает. Выбирая сотрудника в свою организацию, необходимо за короткий срок понять, нужен ли вам именно конкретный соискатель, не придется ли скоро разочароваться в своем выборе. Проще это сделать там, где не звонят телефоны, не подбегают подчиненные с бумагами на подпись и не гудят автомобили.

Как проводить собеседование. Прежде всего, наступите себе на язык. Говорить должен кандидат. Чем больше он скажет, тем больше у вас будет информации для принятия решения. И самое главное, не поддавайтесь эмоциям, выбором должен руководить разум! «Нравится — не нравится» — не ваш метод. Используя правильно составленный опросный лист, вы сможете оценить кандидата довольно объективно.

И вот все сегодняшние кандидаты ушли — наступило время для размышлений. По горячим следам сделайте заметки в опросных листах и анкете. Коротко. По два-три предложения: что вам понравилось или не понравилось в каждом соискателе. А теперь сравните записи во всей группе.

А вот выводы лучше всего делать на следующий день, когда голова прояснится. Заодно и подумайте: стоит ли что-то скорректировать в вопросах, портрете кандидата, описании вакантной должности.

Итак, теперь вы умеете:

• определять, кто вам нужен;
• составлять правильные вопросы для оценки качеств соискателей;
• проводить собеседования;
• отбирать нужных кандидатов.

Игорь Утин